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Assessment-Center Mitarbeitergespräch

Mitarbeitergespräch im Assessment-Center

Beispiel für ein typisches Mitarbeitergespräch im Assessment-Center mit Praxisvideo

Rollenspiel im Assessment-Center

Die am häufigsten eingesetzten Rollenspiele im AC sind Mitarbeitergespräche.

Das Mitarbeitergespräch findet in nahezu jedem Assessment-Center statt. Im Führungskräfte-Assessment ist diese Aufgabe obligatorisch. Doch selbst in Trainee-Assessments hält das Mitarbeitergespräch immer mehr Einzug, denn die Trainees von heute sind die Führungskräfte von morgen. Doch zwei von drei Kandidaten scheitern im Assessment-Center an genau dieser Aufgabe. Ein Assessment-Center-Mitarbeitergespräch stellt selbst erfahrene Führungskräfte oft vor eine große Herausforderung.

 

Woran liegt das? Ein Grund ist häufig die mangelnde Kenntnis davon, wie so ein Mitarbeitergespräch im Assessment-Center abläuft, was von der Führungskraft konkret erwartet wird und wie so eine Rollenanweisung für die Führungskraft aufgebaut ist. Deshalb erhalten Sie hier ein konkretes Beispiel für eine Rollenanweisung – also den Arbeitsauftrag den der AC-Kandidat vorgelegt bekommt – sowie ein 15-minütiges Praxisvideo in dem dieses Mitarbeitergespräch unter Assessment-Center-Bedingungen durchgespielt wird.

Arbeitsauftrag für die Führungskraft:

Ihnen stehen jetzt 15 Minuten Vorbereitungszeit zur Verfügung, bevor Sie mit Ihrem Mitarbeiter ins Gespräch starten.

Heute treffen Sie sich mit Ihrem Innendienstmitarbeiter Jürgen Schäfer zu einem Gespräch, zu dem Sie unter dem Betreff »Diverse Themen« eingeladen haben. Sie würden ihm gerne die Funktion des Ausbildungsbeauftragten für Ihren Verantwortungsbereich übertragen. In jeder Abteilung, die Auszubildende beschäftigt, muss ein Ausbildungsbeauftragter benannt sein. Dieser nimmt in Abstimmung mit der Personalabteilung bestimmte Ausbildungsaufgaben wahr. So wirkt er beispielsweise bei der Erstellung und Umsetzung der Einarbeitungspläne mit, achtet auf die korrekte Führung des Berichtshefts und übernimmt bestimmte fachliche Schulungen. Bisher wurde diese Funktion vom Teamleiter des Innendienstes, Herrn Schneider, wahrgenommen, der das Unternehmen vor einigen Wochen verließ. Die Personalabteilung hat Sie deshalb aufgefordert, noch in diesem Monat einen neuen Ausbildungsbeauftragten zu benennen, damit den drei Auszubildenden innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs wieder ein fester Ansprechpartner zur Verfügung steht.

Sie kennen Herrn Schäfer (Anfang 30) als sehr engagierten, loyalen und fachlich versierten Innendienstmitarbeiter, der nach Ihrer Einschätzung über ein gewisses Führungspotenzial verfügt. Da Herr Schäfer zu den Leistungsträgern Ihres Innendienstteams zählt und derzeit ein hohes Arbeitspensum zu bewältigen ist, haben sich auf seinem Arbeitszeitkonto inzwischen einige Überstunden angesammelt. Aus dem letzten Mitarbeiterjahresgespräch wissen Sie, dass Herr Schäfer an einer Fernuni derzeit ein berufsbegleitendes Studium der Wirtschaftspädagogik absolviert und das Thema persönliche Weiterbildung für ihn einen hohen Stellenwert hat. Er ist für Sie daher der geeignete Kandidat. Bei der Funktion des Ausbildungsbeauftragten handelt es sich um eine Zusatzaufgabe, die neben dem normalen Aufgabenbereich zu erfüllen ist und nicht gesondert vergütet wird. Die Vorbereitung auf diese Funktion erfolgt durch Schulungsmaßnahmen der Personalabteilung.

Seit dem Ausscheiden Ihres Teamleiters führen Sie die wöchentlich stattfindende Teambesprechung im Innendienst durch. Die von Herrn Schneider festgelegte Besprechungszeit (montags 8:30 Uhr) haben Sie beibehalten. Ihnen ist aufgefallen, dass Herr Schäfer zu diesem Termin nicht immer pünktlich erscheint. Sie können sich auf jeden Fall noch genau daran erinnern, dass Herr Schäfer zu den letzten beiden Besprechungen jeweils 15 Minuten später eintraf. Dies beeinträchtigte den Besprechungsablauf. Sie haben ihn bislang noch nicht darauf angesprochen.

Für das Gespräch steht Ihnen ein Zeitrahmen von 20 Minuten zur Verfügung.

– Ende des Arbeitsauftrages –

Praxisvideo zum Mitarbeitergespräch mit Herrn Schäfer

Die Person links im Bild ist ein Assessment-Center-Rollenspieler, der die Rolle des Mitarbeiters Herrn Schäfer verkörpert. Bei der der Person rechts im Bild handelt es sich um den Assessment-Center-Kandidaten in der Rolle der Führungskraft.

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assessment-center-fallstudie

Fallstudie / Case-Study im Assessment-Center

Was genau verbirgt sich hinter dem Assessment-Center-Modul Fallstudie bzw. Case-Study?
Die 7 wichtigsten Tipps zur Lösung!

Bei einer typischen Assessment-Center-Fallstudie erhält der Kandidat umfangreiche schriftliche Unterlagen. In diesen Ausgangsinformationen zur Fallstudie ist die Situation eines Unternehmens, das vor einer bestimmten Herausforderung steht, geschildert. Ihre Aufgabe besteht darin, eine Strategie zu entwickeln, ein Lösungskonzept zu erstellen oder eine knifflige Entscheidung zu treffen. In der knapp bemessenen Bearbeitungszeit gilt es zunächst die Ausgangsinformationen der Fallstudie zu durchdringen und das Problem zu analysieren.  In der Regel muss das Ergebnis als Präsentation aufbereitet und einem skeptischen Gremium von Entscheidungsträgern vorgestellt werden. Im Anschluss ist mit kritischen Rückfragen der Beobachter zu rechnen.

Themenspektrum bei Fallstudien:

Assessment-Center-Fallstudien zielen häufig auf eines der folgenden Themen ab:

  • Aufbau- oder Ablauforganisation
  • Marketing/Vertrieb
  • Personalplanung/-entwicklung
  • Restrukturierung
  • Kostenreduktion
  • Investitionsvorhaben
  • Unternehmens-/Bereichs-/Abteilungsstrategie

In bereichsübergreifenden internen Assessment-Centern, bei denen es um die Eignung für eine bestimmte Hierarchieebene geht, wird das Thema so gewählt, dass für Kandidaten aus den unterschiedlichsten Fachabteilungen Chancengleichheit gewährleistet ist. Um für einen einheitlichen Schwierigkeitsgrad zu sorgen, verwenden manchen Veranstalter deshalb sogar unternehmens- oder branchenfremde Fälle. Bei einem Auswahl-Assessment-Center mit dem Ziel, den geeignetsten Bewerber für eine ganz bestimmte Stelle zu ermitteln, verhält es sich dagegen genau umgekehrt. Hier sind gerade Themen mit großem Unternehmens- und Branchenbezug sehr gut zur Einschätzung der fachlichen Qualifikation geeignet.

Beispiel 1 – Branchenfremde Fallstudie / Case-Study im Rahmen eines internen Assessment-Centers:

Führungskräfte eines namhaften Kreditinstituts mussten eine Fallstudie aus dem Touristikbereich lösen. In der Rolle des Geschäftsführers eines Reiseveranstalters war gefordert, ein neues Konzept zum Ausbau der eigenen Marktposition zu entwickeln.

Beispiel 2 – Unternehmens- und fachspezifische Fallstudie / Case-Study in einem Assessment-Center zur externen Bewerberauswahl:

Bewerber für eine Traineestelle im Marketingbereich in der Konsumgüterindustrie erhielten eine Fallstudie, die auf realen Unternehmensdaten basierte. Die Teilnehmer sollten aus fünf neuen Produkten des Hauses das ihnen am aussichtsreichsten erscheinende auswählen. Für dieses Produkt musste nun ein komplettes Marketingkonzept erstellt und anschließend präsentiert werden.


Folgende Kriterien können bei der Fallstudie im Assessment-Center bewertet werden:

  • analytische Fähigkeiten
  • Problemlösungskompetenz
  • konzeptionelle Fähigkeiten
  • strategisches-/ganzheitliches Denken
  • Entscheidungsvermögen
  • Ergebnisorientierung
  • Kreativität

Autor Johannes Stärk

Johannes Stärk:

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Umfang der Fallstudie:

Der Umfang der Ausgangsinformationen kann sehr stark varieren. „Schlanke“ Fallstudien, die sich auf eine oder wenige Seiten beschränken, sind dabei eher die Ausnahme. Häufig wird bei der Fallstudie im Assessment-Center gezielt mit einem „Informations-Overload“ gearbeitet. Eine Fallstudie kann dann durchaus 30, 40 oder 50 Seiten Material umfassen. Im Extremfall können die Unterlagen sogar einen kompletten Aktenordner – mit ca. 250 Seiten – füllen. Dieses Beispiel ist mir aus dem Führungskräfte-AC eines großen Handelskonzerns bekannt. Bei Fallstudien, die mit einem didaktischen Hintergrund eingesetzt werden – beispielsweise im Rahmen eines Studiums oder einer Ausbildung – sind die Informationen meist gut strukturiert. Gerade dies sollten Sie bei einer Assessment-Center-Fallstudie nicht erwarten. Um den Schwierigkeitsgrad zu erhöhen, wird das Material meist eben nicht mundgerecht serviert. Die Unterlagen sind häufig unübersichtlich aufbereitet und enthalten möglicherweise auch eine Reihe überflüssiger Informationen.

Fallstudie / Casestudy im Assessment-Center

Impression aus unserem Assessment-Center-Fallstudien-Training – © by Johannes Stärk


Bearbeitungszeit für die Fallstudie:

Im Durchschnitt wird für die meisten Fallstudien eine Bearbeitungszeit zwischen 30 und 60 Minuten zur Verfügung gestellt. Die Zeit für die Vorbereitung einer Präsentation ist darin oft schon enthalten – dies sollte jedoch aus dem Arbeitsauftrag hervorgehen. Gelegentlich kommen sehr umfangreiche, mehrstündige Aufgaben zum Einsatz. Es gibt auch Fallstudien, die sich über die gesamte Laufzeit eines Assessment-Centers erstrecken. Der Kandidat arbeitet dann an der Fallstudie, wenn für ihn Leerlaufphasen eintreten und er nicht gerade in andere Übungen eingebunden ist.

Bei der klassischen Fallstudie handelt es sich um eine typische Einzelaufgabe, bei der jeder auf sich alleine gestellt ist. In einigen Assessment-Centern finden jedoch auch sogenannte Gruppenfallstudien statt. Selbst wenn solche Aufgaben unter dem Arbeitstitel „Fallstudie“ laufen, so passen sie vom Aufbau her eher in die Kategorie „Gruppendiskussion“.


Die 7 wichtigsten Tipps für die Bewältigung der Fallstudie:

  • Bevor Sie irgendetwas anderes tun: Lesen Sie zu allererst den konkreten Arbeitsauftrag bzw. die konkrete Fragestellung.
  • Sichten Sie umfangreiche Fallunterlagen im Schnelldurchgang, und selektieren Sie die Unterlagen danach, ob diese für die Bearbeitung nützliche Informationen enthalten oder nicht. Sortieren Sie nicht zielführende Materialen auf einen separaten „Ballast-Stapel“ aus.
  • Zeigen Sie bei der Bearbeitung Mut zur Lücke, ein hoher Perfektionsanspruch ist eher hinderlich.
  • Die einzig richtige Musterlösung gibt es oft nicht. Achten Sie deshalb auf die Plausibilität Ihres Lösungsweges und die Stichhaltigkeit Ihrer Argumentation.
  • Bereiten Sie Ihre Fallpräsentation ansprechend und gut nachvollziehbar auf und planen Sie genügend Zeit für die Anfertigung Ihrer Präsentationsmedien ein. Der Aufwand dafür wird oft unterschätzt.
  • Stehen Sie zu Ihrem Ergebnis und präsentieren Sie dieses mit voller Überzeugung.
  • Üben Sie vor Ihrem Assessment-Center sowohl die Fallbearbeitung als auch die Ergebnispräsentation einige Male anhand unterschiedlicher Fallstudien. Dadurch werden Sie eine gewisse Bearbeitungs-Routine erlangen, die Ihnen dabei hilft, eine Fallstudie im realen Assessment-Center schneller und sicherer zu lösen.

▬ Weiterführende Assessment-Center-Links ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬
► Youtube-Kanal von Johannes Stärk
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Einzel-Assessment versus Gruppen-Assessment?

Einzel-Assessment

Einzel-Assessment vs. Gruppen-Assessment?

Einzel-Assessments werden gerade dann eingesetzt, wenn es darum geht Vertraulichkeit zu wahren. Die Teilnahme am Einzel-Assessment kann leichter geheim gehalten werden. Dies ist insbesondere bei internen Auswahlverfahren zur Besetzung hochrangiger Führungspositionen von großer Bedeutung um Konkurrenzsituationen zu vermeiden. Führungskräfte, die beim Einzel-Assessment für eine weiterführende Position nicht erfolgreich abschneiden, müssen so nicht um ihren Ruf fürchten, wenn sie weiterhin im Unternehmen tätig sind. Ganz anders könnte es sich beim Gruppen-Assessment verhalten. Hier lässt es sich oft –  trotz strenger Auflagen für die Teilnehmer – kaum vermeiden, dass Informationen nach außen dringen. Höherrangige Führungskräfte, die als „Verlierer“ aus dem Assessment-Center hervorgehen, wären dann regelrecht gebrandmarkt. Unabhängig davon, ob es sich um ein internes oder externes Bewerbungsverfahren handelt, werden ab einem gewissen Level Einzel-Assessments zur Sicherstellung der notwendigen Diskretion durchgeführt. Gruppen-Assessments  kommen dagegen häufiger bei Nachwuchsführungskräften oder Berufseinsteigern zum Einsatz. Das bedeutet jedoch nicht, dass Einzel-Assessments ausschließlich den Top-Führungskräften vorbehalten sind. Oft spielen auch organisatorische Aspekte, wie die Anzahl der Bewerber oder die Verfügbarkeit von Beobachtern, eine Rolle für die Wahl des Durchführungsformates.

Viele Assessment-Center-Kandidaten vermuten zwischen Einzel- und Gruppen-Assessments erhebliche Unterschiede bezüglich der darin enthaltenen Aufgaben und Inhalte. Doch ist das tatsächlich so?


Gruppen-Assessment

Bei einem Gruppen-Assessment treffen die Kandidaten – abgesehen von der AC-Eröffnung und den Pausenzeiten – lediglich bei einer Gruppendiskussion auf ihre Mitstreiter. Alle anderen Module werden üblicherweise einzeln nach einem roulierenden Prinzip absolviert, so dass man mit anderen Teilnehmern dabei gar nicht in Berührung kommt. Die Beliebtheit der klassischen Gruppendiskussion hat im Laufe der letzten Jahre stark abgenommen. Statistisch betrachtet kommt sie nur noch etwa in jedem zweiten Gruppen-AC vor. Insbesondere bei den Führungskräfte-ACs verliert sie zunehmend an Bedeutung. Ich kenne eine Reihe von Unternehmen, die inzwischen auf Gruppendiskussionen gänzlich verzichten. Faktisch handelt es sich bei solchen Veranstaltungen daher um Einzel-Assessments – auch wenn dabei mehrere Kandidaten unter die Lupe genommen werden.


Einzel-Assessment

Beim „echten“ Einzel-Assessment wird dagegen häufig unterstellt, dass dies ohnehin nur typische Einzelaufgaben beinhalten kann. Doch auch hier lassen sich Gruppensituationen – z. B. in Form eines Teammeetings – erzeugen. Die anderen Beteiligten werden in diesem Fall durch Rollenspieler verkörpert.

Die häufig vermuteten Unterschiede existieren also bei genauerer Betrachtung überhaupt nicht. Gruppen- und Einzel-Assessments können grundsätzlich die gleichen Module enthalten. Für Ihre persönliche Vorbereitung spielt daher das Durchführungsformat kaum eine Rolle.


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Rollenspiel im Assessment-Center – alles andere als ein leichtes Spiel!

Rollenspiel im Assessment-Center

Die am häufigsten eingesetzten Rollenspiele im AC sind Mitarbeitergespräche.

Praxisvideo: Mitarbeitergespräch im Assessment-Center

Beim klassischen Rollenspiel handelt es sich um die Simulation eines Vier-Augen-Gespräches. Hinter der spielerisch anmutenden Bezeichnung verbirgt sich jedoch eine sehr anspruchsvolle Assessment-Center-Aufgabe. Je nach Anforderungsprofil für die zu besetzende Position kann es sich dabei um ein Mitarbeiter-, Kunden- oder Kollegengespräch handeln. Im Führungskräfte-AC wird insbesondere mit Mitarbeitergesprächen gearbeitet. Der Assessment-Center-Teilnehmer erhält eine kurze Vorbereitungszeit, um sich anhand einer schriftlich formulierten Rollenanweisung in den Auftrag einzuarbeiten. Danach geht es ins Gespräch. Die Rolle des Gegenübers wird üblicherweise mit einem Schauspieler oder einem Beobachter besetzt. Das Rollenspiel – welches in nahezu jedem Assessment-Center zum Einsatz kommt – wird von vielen Probanden als eines der herausforderndsten Module empfunden.

Achten Sie beim Rollenspiel auf folgende Punkte:
  • Zieldefinition:
    Es wird nicht immer möglich sein, das vorgegebene Ziel zu 100% zu erreichen. Bedenken Sie, dass Ihr Gesprächspartner auch ein Gesprächsziel verfolgt. Machen Sie sich vorher bewusst, welches Ergebnis für Sie gerade noch akzeptabel wäre. In manchen Fällen müssen Sie Kompromisse eingehen, um zu einer Lösung zu gelangen.
  • Name des Gegenübers:
    Auch wenn es banal klingt, prägen Sie sich den in der Rollenanweisung angegebenen Namen Ihres Gesprächspartners gut ein. Nicht wenige Gespräche geraten sofort zu Beginn ins Stocken, da dem Kandidaten der Name entfallen ist.
  • Wer fragt führt:
    Gehen Sie davon aus, dass Ihnen anhand der Rollenanweisung noch nicht alle Informationen bekannt sind, die Sie zur Problemlösung benötigen. Es ist oft Teil der Aufgabe, die fehlenden Puzzlestücke im Gespräch zusammenzutragen. Diese erhalten Sie nur, wenn Sie die richtigen Fragen und Rückfragen stellen. Setzen Sie Fragetechniken gezielt ein und nutzen Sie speziell zu Beginn W-Fragen.
  • Aktives Zuhören:
    Viele Kandidaten stellen zwar pro forma ein paar Fragen, damit der Beobachter seinen Haken hinter „Fragetechniken“ setzen kann, hören aber bei den Antworten nicht mehr genau genug hin. Gerade die Prüfungssituation verleitet dazu, gedanklich schon den nächsten Schritt vorzubereiten, anstatt aufmerksam zuzuhören. Oft verpackt der Gesprächspartner wichtige Informationen zwischen den Zeilen, die dann leider verloren gehen.
  • Überzeugen statt Überreden:
    Was tun, wenn Ihr Gegenüber von Ihrem Vorhaben noch nicht überzeugt ist und Zweifel hat? Vielfach erlebe ich Folgendes: Der Teilnehmer legt noch eine Schippe obendrauf, zählt alle Argumente zum wiederholten Male auf und appelliert eindringlich an seinen Gesprächspartner. Das ist überreden! Überzeugen erfordert die Sichtweise des anderen zu kennen und nicht nur zu meinen, sie zu kennen. Das funktioniert nur, wenn Sie Einwände und Bedenken hinterfragen und sich mit diesen aktiv auseinandersetzen.
  • Verbindlichkeit:
    Fassen Sie die Ergebnisse Ihres Gespräches noch einmal kurz zusammen und lassen Sie sich diese von Ihrem Gegenüber bestätigen. Vereinbaren Sie die weitere Vorgehensweise und – falls erforderlich – einen konkreten Folgetermin.

Fehler Nr. 1: Monolog statt Dialog
Der entscheidende Fehler, der etwa in jedem zweiten Gespräch zu Tage tritt, liegt in einem viel zu hohen Redeanteil. Zum Ziel führt stattdessen das Prinzip „Dialog statt Monolog!“
Tipp:
Suchen Sie sich einen Übungspartner für die praktische Durchführung von Rollenspielen. Das Vorwegnehmen einer prüfungsähnlichen Situation verleiht Ihnen eine gewisse Sicherheit und ermöglicht Ihnen, in einem geschützten Rahmen bestimmte Gesprächsstrategien auszuprobieren. Entsprechendes Übungsmaterial – auch mit einer ausformulierten Gegenrolle für den Übungspartner – finden Sie in meinem Buch.

Praxisvideo: Mitarbeitergespräch im Assessment-Center

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