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Schlechte-Botschaft-Gespräch im Assessment-Center

Das Schlechte-Botschaft-Gespräch im Assessment-Center

Das Schlechte-Botschaft-Gespräch ist eine spezielle Form des Rollenspiels. Im Rahmen eines Mitarbeitergespräches besteht die Aufgabe darin, dem Mitarbeiter eine bereits getroffene und für ihn unerfreuliche Entscheidung mitzuteilen. Diese Entscheidung ist zum Zeitpunkt des Gespräches auch nicht mehr verhandelbar. Sie sind dabei in der Funktion der Führungskraft, die diese „schlechte Botschaft“ nun überbringen muss.

Typische Gesprächsanlässe sind die Ablehnung einer Beförderung, der Abzug von einem Projekt, das der Mitarbeiter bisher leitet, Budgetkürzungen oder der Wegfall eines freiwilligen Vergütungsbestandteils. Solche Gesprächsszenarien kommen in vielen Assessment-Centern zum Einsatz. Im Extremfall könnte sogar der Verlust des Arbeitsplatzes – also die Mitteilung über eine betriebsbedingte Kündigung – Gegenstand des Gespräches sein. Was dagegen nicht in die Kategorie Schlechte-Botschaft-Gespräch fällt, ist die Kritik an der Leistung oder am Verhalten Ihres Mitarbeiters. Hierbei handelt es sich um ein „gewöhnliches“ Kritikgespräch.

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Dass ein Schlechte-Botschaft-Gespräch eine ziemlich unangenehme Aufgabe ist, versteht sich von selbst. Doch mit Ausnahme des Trennungsgespräches beim Wegfall des Arbeitsplatzes, gibt es neben der Übermittlung der schlechten Nachricht noch eine weitere Herausforderung. Diese besteht darin, auf den Mitarbeiter so einzuwirken, dass er trotz der für ihn aktuell unbefriedigenden Situation bereit ist, auch in Zukunft loyal seinen Beitrag zu leisten und sein Bestes zu geben. Daher erfordern Schlechte-Botschaft-Gespräche von der Führungskraft nicht nur Durchsetzungsvermögen, sondern ebenso ein hohes Maß an Fingerspitzengefühl.

 

Folgende Punkte helfen Ihnen dabei, ein Schlechte-Botschaft-Gespräch professionell und wirkungsvoll zu führen:

  1. Kommen Sie schnell zum Punkt – also zur Übermittlung der schlechten Nachricht. Viele Führungskräfte vermeiden es, die Botschaft frühzeitig zu platzieren und verschieben diese innerhalb des Gespräches immer weiter nach hinten. Das ist äußerst unglücklich! Reden Sie nicht lange um den heißen Brei herum, sondern kommen Sie schnell zur Sache. Dabei sollte immer klar sein, dass die Entscheidung feststeht, und dass daran nichts mehr zu rütteln ist.
  2. Achten Sie auf Ihre Formulierungen und machen Sie klare Aussagen. Viele Führungskräfte verstecken sich hinter zu vielen Wir-Aussagen. Mit Ich-Botschaften zeigen Sie, dass Sie eine starke Führungspersönlichkeit sind, die selbst Verantwortung übernimmt, auch wenn Sie die Entscheidung nicht im Alleingang getroffen haben. Verzichten Sie auf sogenannte Weichmacher wie „eigentlich“ und „vielleicht“.
  3. Lassen Sie Raum für die Reaktionen Ihres Gegenübers. Es ist vollkommen normal, dass Ihr Gegenüber emotional, schockiert oder frustriert reagiert, denn er erfährt in diesem Moment, dass er sich von etwas Liebgewonnenem oder einem lange geplanten Vorhaben trennen muss. Geben Sie ihm die Möglichkeit und die Zeit seinem Ärger Luft zu machen. Versuchen Sie sich in seine Situation zu versetzen und zeigen Sie Verständnis für seinen Unmut ohne dabei die Angemessenheit der von Ihnen übermittelten Entscheidung in Frage zu stellen.
  4. Ist der erste Schock überwunden, und der Mitarbeiter wirkt wieder aufnahmebereit, dann versuchen Sie in der zweiten Gesprächshälfte den Fokus auf die Zukunft zu richten. Denn wie bereits erwähnt, ist es als Führungskraft selbstverständlich Ihre Aufgabe, im Gespräch die richtigen Weichen zu stellen, damit Ihr Gegenüber auch in Zukunft konstruktiv mitarbeitet und seine Bestleistung abruft – und das trotz der schlechten Neuigkeiten. Zu klären ist dann beispielsweise: Welche Aufgaben stehen an, oder was sind die nächsten Schritte? Binden Sie Ihren Gesprächspartner dabei möglichst aktiv mit offenen Fragen ein. Halten Sie die To-dos gemeinsam fest und vereinbaren Sie ggf. einen Folgetermin.

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Beispiel für ein Mitarbeitergespräch im Assessment-Center

Mitarbeitergespräch im Assessment-Center

Beispiel für ein typisches Mitarbeitergespräch im Assessment-Center mit Praxisvideo

Rollenspiel im Assessment-Center

Die am häufigsten eingesetzten Rollenspiele im AC sind Mitarbeitergespräche.

Das Mitarbeitergespräch findet in nahezu jedem Assessment-Center statt. Im Führungskräfte-Assessment ist diese Aufgabe obligatorisch. Doch selbst in Trainee-Assessments hält das Mitarbeitergespräch immer mehr Einzug, denn die Trainees von heute sind die Führungskräfte von morgen. Doch zwei von drei Kandidaten scheitern im Assessment-Center an genau dieser Aufgabe. Ein Assessment-Center-Mitarbeitergespräch stellt selbst erfahrene Führungskräfte oft vor eine große Herausforderung.

Woran liegt das? Ein Grund ist häufig die mangelnde Kenntnis davon, wie so ein Mitarbeitergespräch im Assessment-Center abläuft, was von der Führungskraft konkret erwartet wird und wie so eine Rollenanweisung für die Führungskraft aufgebaut ist. Deshalb erhalten Sie hier ein konkretes Beispiel für eine Rollenanweisung – also den Arbeitsauftrag den der AC-Kandidat vorgelegt bekommt – sowie ein 15-minütiges Praxisvideo in dem dieses Mitarbeitergespräch unter Assessment-Center-Bedingungen durchgespielt wird.

Arbeitsauftrag für die Führungskraft:

Ihnen stehen jetzt 15 Minuten Vorbereitungszeit zur Verfügung, bevor Sie mit Ihrem Mitarbeiter ins Gespräch starten.

Heute treffen Sie sich mit Ihrem Innendienstmitarbeiter Jürgen Schäfer zu einem Gespräch, zu dem Sie unter dem Betreff »Diverse Themen« eingeladen haben. Sie würden ihm gerne die Funktion des Ausbildungsbeauftragten für Ihren Verantwortungsbereich übertragen. In jeder Abteilung, die Auszubildende beschäftigt, muss ein Ausbildungsbeauftragter benannt sein. Dieser nimmt in Abstimmung mit der Personalabteilung bestimmte Ausbildungsaufgaben wahr. So wirkt er beispielsweise bei der Erstellung und Umsetzung der Einarbeitungspläne mit, achtet auf die korrekte Führung des Berichtshefts und übernimmt bestimmte fachliche Schulungen. Bisher wurde diese Funktion vom Teamleiter des Innendienstes, Herrn Schneider, wahrgenommen, der das Unternehmen vor einigen Wochen verließ. Die Personalabteilung hat Sie deshalb aufgefordert, noch in diesem Monat einen neuen Ausbildungsbeauftragten zu benennen, damit den drei Auszubildenden innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs wieder ein fester Ansprechpartner zur Verfügung steht.

Sie kennen Herrn Schäfer (Anfang 30) als sehr engagierten, loyalen und fachlich versierten Innendienstmitarbeiter, der nach Ihrer Einschätzung über ein gewisses Führungspotenzial verfügt. Da Herr Schäfer zu den Leistungsträgern Ihres Innendienstteams zählt und derzeit ein hohes Arbeitspensum zu bewältigen ist, haben sich auf seinem Arbeitszeitkonto inzwischen einige Überstunden angesammelt. Aus dem letzten Mitarbeiterjahresgespräch wissen Sie, dass Herr Schäfer an einer Fernuni derzeit ein berufsbegleitendes Studium der Wirtschaftspädagogik absolviert und das Thema persönliche Weiterbildung für ihn einen hohen Stellenwert hat. Er ist für Sie daher der geeignete Kandidat. Bei der Funktion des Ausbildungsbeauftragten handelt es sich um eine Zusatzaufgabe, die neben dem normalen Aufgabenbereich zu erfüllen ist und nicht gesondert vergütet wird. Die Vorbereitung auf diese Funktion erfolgt durch Schulungsmaßnahmen der Personalabteilung.

Seit dem Ausscheiden Ihres Teamleiters führen Sie die wöchentlich stattfindende Teambesprechung im Innendienst durch. Die von Herrn Schneider festgelegte Besprechungszeit (montags 8:30 Uhr) haben Sie beibehalten. Ihnen ist aufgefallen, dass Herr Schäfer zu diesem Termin nicht immer pünktlich erscheint. Sie können sich auf jeden Fall noch genau daran erinnern, dass Herr Schäfer zu den letzten beiden Besprechungen jeweils 15 Minuten später eintraf. Dies beeinträchtigte den Besprechungsablauf. Sie haben ihn bislang noch nicht darauf angesprochen.

Für das Gespräch steht Ihnen ein Zeitrahmen von 20 Minuten zur Verfügung.

– Ende des Arbeitsauftrages –

Praxisvideo zum Mitarbeitergespräch mit Herrn Schäfer

Die Person links im Bild ist ein Assessment-Center-Rollenspieler, der die Rolle des Mitarbeiters Herrn Schäfer verkörpert. Bei der der Person rechts im Bild handelt es sich um den Assessment-Center-Kandidaten in der Rolle der Führungskraft.

Zugang zur Gratis-Lektion


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Führungslaufbahn

Führungslaufbahn – Fachlaufbahn?

Führungslaufbahn oder Fachlaufbahn? – Eine richtungsweisende Frage!

Während in der Vergangenheit „Karriere machen“ nur über eine Führungslaufbahn möglich war, bieten viele Unternehmen heutzutage auch die Möglichkeit, eine Fachlaufbahn – oder auch Expertenlaufbahn genannt – einzuschlagen. Das ist gut so, denn damit kann das Mitarbeiterpotenzial voll ausgeschöpft werden. Doch kennt jeder sein Potenzial? Nur wenige sehen sich klar als Führungskraft. Die meisten sind unsicher, ob Sie eine Führungslaufbahn einschlagen  und damit künftig Personalverantwortung übernehmen wollen. Könnte man denn „Führung“ lernen?

Die Meinungen gehen hier auseinander. Einerseits gibt es die Philosophie von „Führung ist ein erlernbares Handwerk“, d. h. mit der Aneignung der richtigen Methoden könnte jeder als Führungskraft erfolgreich sein. Andererseits existiert auch die Philosophie von der „geborenen Führungskraft“. Die Wahrheit liegt in der Verknüpfung dieser beiden Sichtweisen. Denn selbst die sogenannte geborene Führungskraft wird mit der Aneignung der richtigen Methoden noch erfolgreicher agieren können. Um sich als würdig zu erweisen, die Führungslaufbahn einzuschlagen, können sich viele die entsprechenden Methoden aneignen. Es gibt bestimmte Prädispositionen,  die als günstig für die Übernahme von Führungsverantwortung gelten, z. B. Ehrgeiz, Überzeugungsfähigkeit, Interaktionskompetenz, Entscheidungsfähigkeit, Urteilsvermögen u.ä. Sind diese bislang weniger vorhanden, heißt das aber noch nicht, dass man als Führungskraft nicht erfolgreich sein kann. Es ist vielmehr davon auszugehen, dass die Führungsaufgaben für diese Menschen eine große Herausforderung darstellt, die mehr Energie erfordert und die womöglich anfänglich in einem Führungskräftetraining oder -coaching Unterstützung holen. Aber schon aus dem Profisport wissen wir um den sinnvollen Einsatz eines Trainers.

Nüchtern betrachtet ist Führung ein erlernbares Handwerk, d. h. mit der Kenntnis und Anwendung der richtigen Methoden könnte grundsätzlich jeder die Führungslaufbahn einschlagen. In jedem Fall muss man Führung wollen.

Wie ist das bei Ihnen? Stehen Sie vor einer beruflichen Laufbahnentscheidung und sind nicht ganz sicher, ob die Führungslaufbahn oder die Fachlaufbahn der richtige Weg ist?

Lexpert LaufbahntestWenn Sie mehr über Ihr Persönlichkeitsprofil – Ihre Stärken und Schwächen – erfahren und eine objektive Laufbahnempfehlung erhalten wollen, empfehlen wir Ihnen unseren Online-Test: LEXPERT® – ein Self-Assessment mit Laufbahnempfehlung.

LEXPERT® misst 18 für den Berufserfolg relevante Persönlichkeitsdimensionen und verknüpft diese mit 18 weiteren Faktoren, die Aufschluss über Einstellungen, Motive und Interessen geben. Auf Basis zweier wissenschaftlicher Persönlichkeitsfragebogen erstellt LEXPERT® ein umfassendes Persönlichkeitsprofil mit Stärken und Schwächen und zeigt anhand der ermittelten Persönlichkeitsprädisposition eine Laufbahnempfehlung (Führungslaufbahn  oder Fach-/Expertenlaufbahn) auf.

Hier können Sie sich die einzelnen Dimensionen und Kategorien anschauen und den Zugang zum Online-Test bestellen.


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Rollenspiel im Assessment-Center - Die 6 wichtigsten Tipps

Rollenspiel im Assessment-Center – alles andere als ein leichtes Spiel!

Rollenspiel im Assessment-Center

Die am häufigsten eingesetzten Rollenspiele im AC sind Mitarbeitergespräche.

Beim klassischen Rollenspiel handelt es sich um die Simulation eines Vier-Augen-Gespräches. Hinter der spielerisch anmutenden Bezeichnung verbirgt sich jedoch eine sehr anspruchsvolle Assessment-Center-Aufgabe. Je nach Anforderungsprofil für die zu besetzende Position kann es sich dabei um ein Mitarbeiter-, Kunden- oder Kollegengespräch handeln. Im Führungskräfte-AC wird insbesondere mit Mitarbeitergesprächen gearbeitet. Der Assessment-Center-Teilnehmer erhält eine kurze Vorbereitungszeit, um sich anhand einer schriftlich formulierten Rollenanweisung in den Auftrag einzuarbeiten. Danach geht es ins Gespräch. Die Rolle des Gegenübers wird üblicherweise mit einem Schauspieler oder einem Beobachter besetzt. Das Rollenspiel – welches in nahezu jedem Assessment-Center zum Einsatz kommt – wird von vielen Probanden als eines der herausforderndsten Module empfunden.

Achten Sie beim Rollenspiel auf folgende Punkte:
  • Zieldefinition:
    Es wird nicht immer möglich sein, das vorgegebene Ziel zu 100% zu erreichen. Bedenken Sie, dass Ihr Gesprächspartner auch ein Gesprächsziel verfolgt. Machen Sie sich vorher bewusst, welches Ergebnis für Sie gerade noch akzeptabel wäre. In manchen Fällen müssen Sie Kompromisse eingehen, um zu einer Lösung zu gelangen.
  • Name des Gegenübers:
    Auch wenn es banal klingt, prägen Sie sich den in der Rollenanweisung angegebenen Namen Ihres Gesprächspartners gut ein. Nicht wenige Gespräche geraten sofort zu Beginn ins Stocken, da dem Kandidaten der Name entfallen ist.
  • Wer fragt führt:
    Gehen Sie davon aus, dass Ihnen anhand der Rollenanweisung noch nicht alle Informationen bekannt sind, die Sie zur Problemlösung benötigen. Es ist oft Teil der Aufgabe, die fehlenden Puzzlestücke im Gespräch zusammenzutragen. Diese erhalten Sie nur, wenn Sie die richtigen Fragen und Rückfragen stellen. Setzen Sie Fragetechniken gezielt ein und nutzen Sie speziell zu Beginn W-Fragen.
  • Aktives Zuhören:
    Viele Kandidaten stellen zwar pro forma ein paar Fragen, damit der Beobachter seinen Haken hinter „Fragetechniken“ setzen kann, hören aber bei den Antworten nicht mehr genau genug hin. Gerade die Prüfungssituation verleitet dazu, gedanklich schon den nächsten Schritt vorzubereiten, anstatt aufmerksam zuzuhören. Oft verpackt der Gesprächspartner wichtige Informationen zwischen den Zeilen, die dann leider verloren gehen.
  • Überzeugen statt Überreden:
    Was tun, wenn Ihr Gegenüber von Ihrem Vorhaben noch nicht überzeugt ist und Zweifel hat? Vielfach erlebe ich Folgendes: Der Teilnehmer legt noch eine Schippe obendrauf, zählt alle Argumente zum wiederholten Male auf und appelliert eindringlich an seinen Gesprächspartner. Das ist überreden! Überzeugen erfordert die Sichtweise des anderen zu kennen und nicht nur zu meinen, sie zu kennen. Das funktioniert nur, wenn Sie Einwände und Bedenken hinterfragen und sich mit diesen aktiv auseinandersetzen.
  • Verbindlichkeit:
    Fassen Sie die Ergebnisse Ihres Gespräches noch einmal kurz zusammen und lassen Sie sich diese von Ihrem Gegenüber bestätigen. Vereinbaren Sie die weitere Vorgehensweise und – falls erforderlich – einen konkreten Folgetermin.

Fehler Nr. 1: Monolog statt Dialog
Der entscheidende Fehler, der etwa in jedem zweiten Gespräch zu Tage tritt, liegt in einem viel zu hohen Redeanteil. Zum Ziel führt stattdessen das Prinzip „Dialog statt Monolog!“
Tipp:
Suchen Sie sich einen Übungspartner für die praktische Durchführung von Rollenspielen. Das Vorwegnehmen einer prüfungsähnlichen Situation verleiht Ihnen eine gewisse Sicherheit und ermöglicht Ihnen, in einem geschützten Rahmen bestimmte Gesprächsstrategien auszuprobieren. Entsprechendes Übungsmaterial – auch mit einer ausformulierten Gegenrolle für den Übungspartner – finden Sie in meinem Buch.

Praxisvideo: Mitarbeitergespräch im Assessment-Center

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