Assessment-Center erfolgreich bestehen

Online-Assessment

Online-Assessment

Online-Assessment

Dieses Schlagwort ist seit ein paar Jahren in aller Munde und Online-Assessments scheinen immer stärker auf dem Vormarsch zu sein. Verbirgt sich dahinter die neue Assessment-Center-Generation? Sogenannte Online-Assessments waren bislang nicht als vollwertige Assessment-Center angelegt, sondern beinhalteten ein Teilspektrum von Modulen, die aus dem Präsenz-Assessment-Center ausgelagert wurden. Üblicherweise handelte es sich um Einzelaufgaben wie psychometrische Tests, Postkorb oder Planspiel, die sich auch für den Veranstalter online oft effizienter durchführen und auswerten lassen, als im Paper-and-pencil-Verfahren.


Online-Assessment zur Vorauswahl

Im typischen Bewerbungsprozess großer Unternehmen sind Online-Assessments heute kaum mehr wegzudenken. Oft dienen sie als Auswahlstufe, die zwischen schriftlicher Bewerbung und Interview bzw. Assessment-Center angesiedelt ist. Gerade Arbeitgeber, die eine Masse von eingehenden Bewerbungen verarbeiten müssen, nutzen onlinebasierte Verfahren quasi als automatisierten Filter für die nächste Auswahlstufe. Dabei handelt es sich in der Regel um psychometrische Leistungstests. Diese Art von Online-Assessment ist also nichts Neues.


Vollwertige Online-Assessments

Was dagegen neu ist, sind vollwertige Online-Assessments, die auch Module wie Präsentation, Rollenspiel oder Interviews beinhalten, die bislang den Präsenz-Assessments
vorbehalten waren. Man muss es sich so vorstellen, dass man als Kandidat in einem virtuellen Raum agiert, ähnlich wie bei einer Webkonferenz und sein Gegenüber auf dem Bildschirm sieht. Mir sind derzeit allerdings erst eine Hand voll Anbieter bzw. Veranstalter bekannt, die sich an dieses Thema herangewagt haben und für Unternehmen vollwertige Online-Assessments durchführen. Von einem echten Trend kann man daher noch nicht sprechen. In Zeiten einer globalisierten Arbeitswelt und verteilten Teams erscheint es mir jedoch nur recht und billig beim Thema Assessment-Center stärker in diese Richtung zu denken und dadurch als Unternehmen Reisekosten und -zeiten einzusparen. Ich gehe deshalb davon aus, dass dieses Format im Laufe der nächsten Jahre stark zunehmen wird. Für den Fall, dass Sie bereits so ein Online-Assessment absolvieren müssen, können Sie die in meinem Buch Assessment-Center erfolgreich bestehen vorgestellten Empfehlungen selbstverständlich genauso anwenden. Auf den Schwierigkeitsgrad und den Inhalt der jeweiligen Übungen hat die Frage, ob online oder offline keine Auswirkung.


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Assessment-Center & Co.

Assessment-Center

Assessment-Center & Co.

Worin besteht genau der Unterschied zwischen Assessment-Center, Management-Audit, Potenzialanalyse & Co.?

Für Verfahren zur Personalauswahl und -entwicklung existieren eine Vielzahl von Bezeichnungen wie:

  • Assessment-Center
  • Auswahltag
  • Development-Center
  • Förder-Assessment
  • Förderseminar
  • Karriere-Workshop
  • Management-Audit
  • Orientierungs-Center
  • Personalentwicklungs-Workshop
  • Potenzialanalyse
  • Potenzialvalidierung
  • Quality-Gate
  • Recruitment-Workshop

usw.

Zunächst möchte ich den Begriff Assessment-Center näher beleuchten. Sinngemäß ins Deutsche übersetzt könnte man Assessment-Center auch als Einschätzungsverfahren bezeichnen. Die Assessment-Center-Methodik basiert auf dem Simulationsprinzip. Das heißt in diesem Verfahren werden erfolgskritsche beruflich relevante Situationen nachgestellt. Dabei könnte es sich beispielsweise um ein Zweiergespräch in Form eines Rollenspiels, eine Präsentation, ein Teammeeting oder eine Fallstudie handeln. Selbstverständlich ist die Bandbreite der möglichen Assessment-Center-Aufgaben deutlich größer und kann je nach Position, Hierarchieebene, Unternehmen und Branche variieren. Bei der Durchführung dieser Aufgaben werden Sie beobachtet und anhand bestimmter Kriterien bewertet. Grundsätzlich ist die Durchführung als Gruppen- oder Einzelassessment möglich. Assessment-Center ist daher als Sammelbegriff für all jene Verfahren zu verstehen, die nach dem Simulationsprinzip aufgebaut sind, unabhängig davon, welche Zielsetzung damit verfolgt wird. In modernen Verfahren werden die Assessment-Center-Aufgaben meistens durch ein strukturiertes Interview sowie durch Testverfahren (Persönlichkeitstests, kognitive Leisungstests) ergänzt. Dabei handelt es sich strenggenommen nicht um Assessment-Center-Module im engeren Sinne, sondern um eigenständige eignungsdiagnostische Verfahren, da sie nicht auf dem Simulationsprinzip basieren. In der Praxis werden diese Module gerne im Rahmen eines „Assessment-Centers“ kombiniert, da dieser Methodenmix – professionell eingesetzt – qualitativ höherwertigere Informationen liefert.

Ein Assessment-Center kann für unterschiedliche Zwecke eingesetzt werden:
  1. Personalauswahl / Stellenbesetzung:
    Ziel des Assessment-Centers ist es für eine oder mehrere zu besetzende Stellen den bzw. die geeignetsten Kandidaten auszuwählen. Das Assessment-Center ist dann Teil eines mehrstufigen Personalauswahlprozesses und stellt eine Art Arbeitsprobe dar, bei der man die Bewerber genauer unter die Lupe nimmt. Bei großen Unternehmen, die eine Reihe von Einstiegspositionen zu besetzen haben – z. B. für Auszubildende oder Trainees – werden solche Assessment-Center oft unter dem Arbeitstitel Auswahltag, Bewerbertag oder Recruitment-Workshop durchgeführt.
  2. Qualifizierungshürde für eine bestimmte Hierarchieebene:
    In vielen Institutionen ist der Aufstieg in die nächste Hierarchieebene  – beispielsweise Teamleiter- oder Abteilungsleiterebene – an das Bestehen eines Assessment-Centers geknüpft. Wer besteht hat zwar die Lizenz für eine bestimmte Führungsebene erworben, aber das ist noch nicht automatisch mit der Übernahme einer Führungsposition verbunden. In der Regel landen die erfolgreichen AC-Absolventen in einem Pool von Führungskräfteanwärtern und können sich nun auf ausgeschriebene Stellen bewerben.
  3. Orientierung für Potenzialträger:
    Einige Unternehmen ermöglichen ihren Nachwuchskräften im Rahmen eines Assessment-Centers Erkenntnisse darüber zu erlangen, welcher Karriereweg im Unternehmen für sie der geeignetste ist. Soll es in Richtung Führungslaufbahn, Projektleitung oder Fachlaufbahn gehen? Der Ausgang des Verfahrens hat dabei keinen Einfluss auf das berufliche Weiterkommen, sondern soll dem Betreffenden selbst Orientierung für die berufliche Weiterentwicklung und die Entscheidung für eine bestimmte Laufbahn bieten. Es handelt sich dabei um ein Orientierungs-Center. Echte Orientierungs-Center sind allerdings dünn gesät.
  4. Grundlage für Personalentwicklungsmaßnahmen:
    Manche Unternehmen nutzen Assessment-Center um den Entwicklungsbedarf bei ihren Mitarbeitern oder Führungskräften zu erheben und diese in ihrer Entwicklung zu fördern. Das Ergebnis des Assessment-Centers hat dann keine unmittelbare Auswirkung auf die Laufbahn,  sondern dient tatsächlich als Basis für die Definition individueller Fördermaßnahmen, wie Trainings oder Coachings um Stärken auszubauen, Lernfelder zu bearbeiten oder Potenziale zu entfalten. Solche Assessment-Center verdienen zu Recht den Arbeitstitel Development-Center oder Potenzialanalyse.
  5. Selektion von Stelleninhabern:
    Unternehmensübernahmen oder -fusionen gehen meist mit der Zusammenlegung von Verantwortungsbereichen bzw. einer Verschmelzung von Parallelstrukturen einher. In vielen Fällen resultieren daraus Stellenstreichungen – insbesondere im mittleren Management. In diesem Zusammenhang ist es nicht unüblich, eine komplette Führungsebene einem Assessment-Center-Verfahren zu unterziehen. Zielsetzung ist dabei, die reduzierte Anzahl der verfügbaren Positionen mit den qualifiziertesten Kandidaten zu besetzen. Die schlechter gerankten Kandidaten müssen damit rechnen, ihren Platz zu räumen. Ihnen droht eine Rückstufung in eine niedrigere Ebene oder in letzter Konsequenz der Verlust des Arbeitsplatzes. Die Bezeichnung Management-Audit würde am ehesten zu diesen Assessment-Centern passen.

Wird ein unternehmensinternes Assessment-Center erstmalig eingeführt, sorgt dies oft für Unruhe in der Belegschaft, gerade dann, wenn für die Betroffenen die Zielsetzung nicht transparent ist. Sollen mit diesem Verfahren die Mitarbeiter gefördert oder womöglich ausgesiebt werden? In manchen Unternehmen folgen Assessment-Center einem Wechsel an der Führungsspitze. So kann es sein, dass der neu bestellte Geschäftsführer seine Führungsriege erst einmal durch ein Assessment-Center schickt. Dabei könnte es sich natürlich um eine wohlgemeinte Maßnahme der Führungskräfteentwicklung – wie unter Punkt 4 beschrieben – handeln. Vor dem Hintergrund des Führungswechsels, drängt sich jedoch schnell der Verdacht auf,  dass es eher um eine Selektion geht, und bei nächster Gelegenheit kräftig am Personalkarusell gedreht wird.

Die konkrete Zielsetzung eines Assessment-Centers ist eine unternehmens- bzw. personalpolitische Frage. Der Arbeitstitel gibt darüber meist wenig Aufschluss. Assessment-Center werden von den meisten Unternehmen heute nicht mehr also solche bezeichnet. Nur noch etwa jedes fünfte Unternehmen nennt sein Assessment-Center auch Assessment-Center. Vermutlich deshalb weil der Begriff bei Bewerbern und AC-Kandidaten eher mit negativen Assoziationen verknüpft ist. Positiver klingen natürlich Arbeitstitel wie Development-Center oder Orientierungs-Center. Doch nur die wenigsten als solche deklarierten Verfahren verdienen die Bezeichnungen wirklich. In vielen Fällen handelt es sich dabei lediglich um ein Etikett, mit dem Ziel, die Akzeptanz zu verbessern und dem ganzen einen positiveren Anstrich zu geben. Ich kenne auch sogenannte Potenzialanalysen, Development-Center und Orientierungs-Center, die der Beschreibung unter Punkt 5 entsprechen und eingesetzt werden, um Führungskräfte auszusieben. Solche Veranstaltungen geben dann lediglich dem Arbeitgeber Orientierung.

Erfahrene Führungskräfte, die selbst Mitarbeiter einstellen, kennen Assessment-Center oft aus der anderen Perspektive und verstehen darunter eher eine Massenveranstaltung zur Auswahl von Absolventen. Möchte man nun genau diese Führungsriege ins Assessment-Center schicken, sind Akzeptanzprobleme vorprogrammiert. Die Verfahren werden daher häufig als Potenzialanalyse oder Management-Audit deklariert. Dadurch werden eine höhere Wertigkeit und eine gewisse Exklusivität suggeriert.

Fazit:

Da sich der Arbeitstitel meist an Marketinggesichtspunkten orientiert, lässt er kaum Rückschlüsse auf die Zielsetzung, den Schwierigkeitsgrad oder konkrete Inhalte der Aufgabenstellung zu. Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit handelt es sich um Verfahren, die nach der Assessment-Center-Methodik aufgebaut sind und die genauso gut als Assessment-Center bezeichnet werden könnten. Wenn Ihnen ein Management-Audit, eine Potenzialanalyse, ein Development-Center oder ein ähnlich klingendes Verfahren bevorsteht, sollten Sie zunächst hinterfragen, welche Zielsetzung damit verknüpft ist und welche Konsequenzen das Ergebnis des Verfahrens zur Folge hat. In der Regel lässt es sich in eine der oben beschriebenen Kategorien einordnen. Bei der Recherche im Netz werden Sie zu diesen Begrifflichkeiten auf sehr widersprüchliche Informationen und Empfehlungen treffen, da der Arbeitstitel oft nur Makulatur ist. Sie sind daher gut beraten, sich bei Ihrer Vorbereitung auf ein Assessment-Center einzustellen und – sofern Ihnen keine anderen Erkenntnisse vorliegen – sich mit der kompletten Bandbreite der möglichen Module auseinanderzusetzen. Unabhängig davon, ob Ihr Verfahren als Assessment-Center, Management-Audit oder Potenzialanalyse deklariert ist – auf die Nennung sämtlicher Bezeichnungen verzichte ich hier aus Platzgründen – empfehle ich Ihnen zur Vorbereitung mein Buch Assessment-Center erfolgreich bestehen – Das Standardwerk für anspruchsvolle Führungs- und Fach-Assessments.


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Einzel-Assessment versus Gruppen-Assessment?

Einzel-Assessment

Einzel-Assessment vs. Gruppen-Assessment?

Einzel-Assessments werden gerade dann eingesetzt, wenn es darum geht Vertraulichkeit zu wahren. Die Teilnahme am Einzel-Assessment kann leichter geheim gehalten werden. Dies ist insbesondere bei internen Auswahlverfahren zur Besetzung hochrangiger Führungspositionen von großer Bedeutung um Konkurrenzsituationen zu vermeiden. Führungskräfte, die beim Einzel-Assessment für eine weiterführende Position nicht erfolgreich abschneiden, müssen so nicht um ihren Ruf fürchten, wenn sie weiterhin im Unternehmen tätig sind. Ganz anders könnte es sich beim Gruppen-Assessment verhalten. Hier lässt es sich oft –  trotz strenger Auflagen für die Teilnehmer – kaum vermeiden, dass Informationen nach außen dringen. Höherrangige Führungskräfte, die als „Verlierer“ aus dem Assessment-Center hervorgehen, wären dann regelrecht gebrandmarkt. Unabhängig davon, ob es sich um ein internes oder externes Bewerbungsverfahren handelt, werden ab einem gewissen Level Einzel-Assessments zur Sicherstellung der notwendigen Diskretion durchgeführt. Gruppen-Assessments  kommen dagegen häufiger bei Nachwuchsführungskräften oder Berufseinsteigern zum Einsatz. Das bedeutet jedoch nicht, dass Einzel-Assessments ausschließlich den Top-Führungskräften vorbehalten sind. Oft spielen auch organisatorische Aspekte, wie die Anzahl der Bewerber oder die Verfügbarkeit von Beobachtern, eine Rolle für die Wahl des Durchführungsformates.

Viele Assessment-Center-Kandidaten vermuten zwischen Einzel- und Gruppen-Assessments erhebliche Unterschiede bezüglich der darin enthaltenen Aufgaben und Inhalte. Doch ist das tatsächlich so?


Gruppen-Assessment

Bei einem Gruppen-Assessment treffen die Kandidaten – abgesehen von der AC-Eröffnung und den Pausenzeiten – lediglich bei einer Gruppendiskussion auf ihre Mitstreiter. Alle anderen Module werden üblicherweise einzeln nach einem roulierenden Prinzip absolviert, so dass man mit anderen Teilnehmern dabei gar nicht in Berührung kommt. Die Beliebtheit der klassischen Gruppendiskussion hat im Laufe der letzten Jahre stark abgenommen. Statistisch betrachtet kommt sie nur noch etwa in jedem zweiten Gruppen-AC vor. Insbesondere bei den Führungskräfte-ACs verliert sie zunehmend an Bedeutung. Ich kenne eine Reihe von Unternehmen, die inzwischen auf Gruppendiskussionen gänzlich verzichten. Faktisch handelt es sich bei solchen Veranstaltungen daher um Einzel-Assessments – auch wenn dabei mehrere Kandidaten unter die Lupe genommen werden.


Einzel-Assessment

Beim „echten“ Einzel-Assessment wird dagegen häufig unterstellt, dass dies ohnehin nur typische Einzelaufgaben beinhalten kann. Doch auch hier lassen sich Gruppensituationen – z. B. in Form eines Teammeetings – erzeugen. Die anderen Beteiligten werden in diesem Fall durch Rollenspieler verkörpert.

Die häufig vermuteten Unterschiede existieren also bei genauerer Betrachtung überhaupt nicht. Gruppen- und Einzel-Assessments können grundsätzlich die gleichen Module enthalten. Für Ihre persönliche Vorbereitung spielt daher das Durchführungsformat kaum eine Rolle.


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Rollenspiel im Assessment-Center – alles andere als ein leichtes Spiel!

Rollenspiel im Assessment-Center

Die am häufigsten eingesetzten Rollenspiele im AC sind Mitarbeitergespräche.

Praxisvideo: Mitarbeitergespräch im Assessment-Center

Beim klassischen Rollenspiel handelt es sich um die Simulation eines Vier-Augen-Gespräches. Hinter der spielerisch anmutenden Bezeichnung verbirgt sich jedoch eine sehr anspruchsvolle Assessment-Center-Aufgabe. Je nach Anforderungsprofil für die zu besetzende Position kann es sich dabei um ein Mitarbeiter-, Kunden- oder Kollegengespräch handeln. Im Führungskräfte-AC wird insbesondere mit Mitarbeitergesprächen gearbeitet. Der Assessment-Center-Teilnehmer erhält eine kurze Vorbereitungszeit, um sich anhand einer schriftlich formulierten Rollenanweisung in den Auftrag einzuarbeiten. Danach geht es ins Gespräch. Die Rolle des Gegenübers wird üblicherweise mit einem Schauspieler oder einem Beobachter besetzt. Das Rollenspiel – welches in nahezu jedem Assessment-Center zum Einsatz kommt – wird von vielen Probanden als eines der herausforderndsten Module empfunden.

Achten Sie beim Rollenspiel auf folgende Punkte:
  • Zieldefinition:
    Es wird nicht immer möglich sein, das vorgegebene Ziel zu 100% zu erreichen. Bedenken Sie, dass Ihr Gesprächspartner auch ein Gesprächsziel verfolgt. Machen Sie sich vorher bewusst, welches Ergebnis für Sie gerade noch akzeptabel wäre. In manchen Fällen müssen Sie Kompromisse eingehen, um zu einer Lösung zu gelangen.
  • Name des Gegenübers:
    Auch wenn es banal klingt, prägen Sie sich den in der Rollenanweisung angegebenen Namen Ihres Gesprächspartners gut ein. Nicht wenige Gespräche geraten sofort zu Beginn ins Stocken, da dem Kandidaten der Name entfallen ist.
  • Wer fragt führt:
    Gehen Sie davon aus, dass Ihnen anhand der Rollenanweisung noch nicht alle Informationen bekannt sind, die Sie zur Problemlösung benötigen. Es ist oft Teil der Aufgabe, die fehlenden Puzzlestücke im Gespräch zusammenzutragen. Diese erhalten Sie nur, wenn Sie die richtigen Fragen und Rückfragen stellen. Setzen Sie Fragetechniken gezielt ein und nutzen Sie speziell zu Beginn W-Fragen.
  • Aktives Zuhören:
    Viele Kandidaten stellen zwar pro forma ein paar Fragen, damit der Beobachter seinen Haken hinter „Fragetechniken“ setzen kann, hören aber bei den Antworten nicht mehr genau genug hin. Gerade die Prüfungssituation verleitet dazu, gedanklich schon den nächsten Schritt vorzubereiten, anstatt aufmerksam zuzuhören. Oft verpackt der Gesprächspartner wichtige Informationen zwischen den Zeilen, die dann leider verloren gehen.
  • Überzeugen statt Überreden:
    Was tun, wenn Ihr Gegenüber von Ihrem Vorhaben noch nicht überzeugt ist und Zweifel hat? Vielfach erlebe ich Folgendes: Der Teilnehmer legt noch eine Schippe obendrauf, zählt alle Argumente zum wiederholten Male auf und appelliert eindringlich an seinen Gesprächspartner. Das ist überreden! Überzeugen erfordert die Sichtweise des anderen zu kennen und nicht nur zu meinen, sie zu kennen. Das funktioniert nur, wenn Sie Einwände und Bedenken hinterfragen und sich mit diesen aktiv auseinandersetzen.
  • Verbindlichkeit:
    Fassen Sie die Ergebnisse Ihres Gespräches noch einmal kurz zusammen und lassen Sie sich diese von Ihrem Gegenüber bestätigen. Vereinbaren Sie die weitere Vorgehensweise und – falls erforderlich – einen konkreten Folgetermin.

Fehler Nr. 1: Monolog statt Dialog
Der entscheidende Fehler, der etwa in jedem zweiten Gespräch zu Tage tritt, liegt in einem viel zu hohen Redeanteil. Zum Ziel führt stattdessen das Prinzip „Dialog statt Monolog!“
Tipp:
Suchen Sie sich einen Übungspartner für die praktische Durchführung von Rollenspielen. Das Vorwegnehmen einer prüfungsähnlichen Situation verleiht Ihnen eine gewisse Sicherheit und ermöglicht Ihnen, in einem geschützten Rahmen bestimmte Gesprächsstrategien auszuprobieren. Entsprechendes Übungsmaterial – auch mit einer ausformulierten Gegenrolle für den Übungspartner – finden Sie in meinem Buch.

Praxisvideo: Mitarbeitergespräch im Assessment-Center

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