Assessment-Center erfolgreich bestehen

16. Auflage von Assessment-Center erfolgreich bestehen erschienen

Autor Johannes Stärk mit seinem Assessment-Center-Buch

Johannes Stärk präsentiert die 16. Auflage seines Buches „Assessment-Center erfolgreich bestehen“.

Drei Monate nach der Veröffentlichung der 15. aktualisierten und erweiterten Auflage von „Assessment-Center erfolgreich bestehen“ ist diese nahezu ausverkauft.  Es hat sich schnell herumgesprochen, dass die neue und erweiterte Fassung des Buches mit nun 432 Seiten und dem dazugehörigen On-Top-Übungspaket mit über 280 Seiten ein „Must-have“ für jeden Bewerber ist.

Damit „Assessment-Center erfolgreich bestehen“ nicht unterm Weihnachtsbaum fehlt, hat der GABAL-Verlag soeben die 16. Auflage gedruckt. Denn schon in den Vorjahren galt das Standardwerk als beliebte Geschenkidee für karriereorientierte Aufsteiger und ehrgeizige Berufseinsteiger. Das über 280 Seiten umfassende Übungspaket enthält zwei anspruchsvolle, umfangreiche Fallstudien, zwei Postkorbaufgaben, 14 Rollenspiele mit einer jeweils ausformulierten Gegenrolle für den Übungspartner sowie zahlreiche Präsentationsaufgaben, Gruppendiskussionen und Logiktests. Das Übungspaket steht jedem Leser – sowohl bei der gebundenen Ausgabe, als auch beim E-Book – über einen Online-Zugang sofort zur Verfügung.


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Johannes Stärk erhält auf der Frankfurter Buchmesse den Best-Business-Book-Award

assessment-center-business-book

Best-Business-Book-Award für Assessement-Center erfolgreich bestehen

Preisverleihung auf der Frankfurter Buchmesse: (von links) Verleger André Jünger, Autor Johannes Stärk, GABAL-Geschäftsführerin Ursula Rosengart

Auf der Frankfurter Buchmesse 2016 wurde Johannes Stärk für sein Buch „Assessment-Center erfolgreich bestehen – Das Standardwerk für anspruchsvolle Führungs- und Fach-Assessments“ mit dem GABAL-Best-Business-Book-Award ausgezeichnet.


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Zeitmanagement im Assessment-Center

Zeitmanagement im Assessment-Center

Armbanduhr versus Smartphone – Was ist die beste Wahl im Wettlauf gegen die Zeit?

Zeitmanagement im Assessment-Center

Der Wettlauf gegen die Zeit im Assessment-Center – © by Johannes Stärk

„Sie haben ab jetzt 40 Minuten Zeit um die vorliegende Fallstudie zu bearbeiten. Im Anschluss stehen Ihnen maximal 5 Minuten für Ihre Ergebnispräsentation zur Verfügung“. So könnte die klare Ansage zu Beginn einer Assessment-Center-Aufgabe lauten. Geschäftig legen nun die meisten Kandidaten los und stürzen sich auf die Bearbeitung der Aufgabe. Was jedoch gerade Assessment-Center-Neulinge häufig vergessen, ist dabei das Zeitmanagement im Blick zu behalten. Manche Kandidaten wissen im fortgeschrittenen Stadium der Bearbeitung nicht mehr, ob ihnen nun noch 5, 10 oder 15 Minuten zur Verfügung stehen, was natürlich gravierende Auswirkungen zur Folge haben kann. In ihrer Verzweiflung steuern sie nun Beobachter oder andere Teilnehmer an und erkundigen sich nach der verbleibenden Zeit.

Wird ein Assessment-Center unter sehr strengen Bedingungen durchgeführt, ist es gut möglich, dass Sie von den Beobachtern an dieser Stelle keinerlei Unterstützung erfahren. Arbeiten Sie alleine in einem Raum, dann kann Ihnen auch kein anderer Teilnehmer helfen.

Regel Nr. 1:
Verlassen Sie sich beim Zeitmanagement nicht auf Dritte. Für Ihr Zeitmanagement im Assessment-Center sind Sie persönlich verantwortlich!

Regel Nr. 2:
Wird der Startschuss für eine Aufgabe gegeben, dann schauen Sie sofort reflexartig auf die Uhr und notieren Sie sich die konkrete Startzeit.

Regel Nr. 3:
Nehmen Sie zum Assessment-Center eine gut ablesbare Armbanduhr mit, die es Ihnen ermöglicht, die exakte Uhrzeit zu ermitteln. Gut geeignet sind dafür entweder digitale Armbanduhren oder Modelle mit einem großen minutiös skalierten Zifferblatt. „Armbanduhr brauche ich nicht, schließlich habe ich ja ein Smartphone.“ Diese Reaktion hörte ich kürzlich von einem Teilnehmer in einem unserer Assessment-Center-Trainings. Mag sein, doch das Ganze hat zwei Haken:

Erster Haken:
Das Display des Smartphones schaltet sich nach einer gewissen Zeit ab. Und erst nachdem Sie erneut darauf tippen, können Sie die Anzeige wieder sehen. Für die Zeitmessung bei einer stillen Einzelarbeit ist das sicher kein Problem, unschön wird es, wenn Ihnen das während der Durchführung einer Präsentation oder eines Rollenspiels passiert.

Zweiter Haken:
Die Nutzung von Smartphones ist häufig gar nicht gestattet. Der Hintergrund ist, dass man Manipulationen vorbeugen möchte. Teilnehmer könnten versuchen, in einem unbeobachteten Moment irgendetwas im Internet zu recherchieren oder ihren „Telefonjoker“ zu nutzen. Assessment-Center-Veranstalter befürchten zudem, dass Assessment-Center-Aufgaben abfotografiert und unter der Hand weitergegeben werden. In vielen Assessment-Centern wird es daher so praktiziert, dass außerhalb der offiziellen Pausenzeiten Smartphones komplett ausgeschalten sein müssen oder in einem Aufenthaltsraum zu hinterlegen sind.

Fazit:
Mit der guten alten Armbanduhr sind Sie im Assessment-Center auf der sicheren Seite!

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Fallstudie im Assessment-Center

Fallstudie / Case-Study im Assessment-Center

Was genau verbirgt sich hinter dem Assessment-Center-Modul Fallstudie bzw. Case-Study?
Die 7 wichtigsten Tipps zur Lösung!

Bei einer typischen Assessment-Center-Fallstudie erhält der Kandidat umfangreiche schriftliche Unterlagen. In diesen Ausgangsinformationen zur Fallstudie ist die Situation eines Unternehmens, das vor einer bestimmten Herausforderung steht, geschildert. Ihre Aufgabe besteht darin, eine Strategie zu entwickeln, ein Lösungskonzept zu erstellen oder eine knifflige Entscheidung zu treffen. In der knapp bemessenen Bearbeitungszeit gilt es zunächst die Ausgangsinformationen der Fallstudie zu durchdringen und das Problem zu analysieren.  In der Regel muss das Ergebnis als Präsentation aufbereitet und einem skeptischen Gremium von Entscheidungsträgern vorgestellt werden. Im Anschluss ist mit kritischen Rückfragen der Beobachter zu rechnen.

Themenspektrum bei Fallstudien:

Assessment-Center-Fallstudien zielen häufig auf eines der folgenden Themen ab:

  • Aufbau- oder Ablauforganisation
  • Marketing/Vertrieb
  • Personalplanung/-entwicklung
  • Restrukturierung
  • Kostenreduktion
  • Investitionsvorhaben
  • Unternehmens-/Bereichs-/Abteilungsstrategie

In bereichsübergreifenden internen Assessment-Centern, bei denen es um die Eignung für eine bestimmte Hierarchieebene geht, wird das Thema so gewählt, dass für Kandidaten aus den unterschiedlichsten Fachabteilungen Chancengleichheit gewährleistet ist. Um für einen einheitlichen Schwierigkeitsgrad zu sorgen, verwenden manchen Veranstalter deshalb sogar unternehmens- oder branchenfremde Fälle. Bei einem Auswahl-Assessment-Center mit dem Ziel, den geeignetsten Bewerber für eine ganz bestimmte Stelle zu ermitteln, verhält es sich dagegen genau umgekehrt. Hier sind gerade Themen mit großem Unternehmens- und Branchenbezug sehr gut zur Einschätzung der fachlichen Qualifikation geeignet.

Beispiel 1 – Branchenfremde Fallstudie / Case-Study im Rahmen eines internen Assessment-Centers:

Führungskräfte eines namhaften Kreditinstituts mussten eine Fallstudie aus dem Touristikbereich lösen. In der Rolle des Geschäftsführers eines Reiseveranstalters war gefordert, ein neues Konzept zum Ausbau der eigenen Marktposition zu entwickeln.

Beispiel 2 – Unternehmens- und fachspezifische Fallstudie / Case-Study in einem Assessment-Center zur externen Bewerberauswahl:

Bewerber für eine Traineestelle im Marketingbereich in der Konsumgüterindustrie erhielten eine Fallstudie, die auf realen Unternehmensdaten basierte. Die Teilnehmer sollten aus fünf neuen Produkten des Hauses das ihnen am aussichtsreichsten erscheinende auswählen. Für dieses Produkt musste nun ein komplettes Marketingkonzept erstellt und anschließend präsentiert werden.


Folgende Kriterien können bei der Fallstudie im Assessment-Center bewertet werden:

  • analytische Fähigkeiten
  • Problemlösungskompetenz
  • konzeptionelle Fähigkeiten
  • strategisches-/ganzheitliches Denken
  • Entscheidungsvermögen
  • Ergebnisorientierung
  • Kreativität

Autor Johannes Stärk

Johannes Stärk:

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Umfang der Fallstudie:

Der Umfang der Ausgangsinformationen kann sehr stark varieren. „Schlanke“ Fallstudien, die sich auf eine oder wenige Seiten beschränken, sind dabei eher die Ausnahme. Häufig wird bei der Fallstudie im Assessment-Center gezielt mit einem „Informations-Overload“ gearbeitet. Eine Fallstudie kann dann durchaus 30, 40 oder 50 Seiten Material umfassen. Im Extremfall können die Unterlagen sogar einen kompletten Aktenordner – mit ca. 250 Seiten – füllen. Dieses Beispiel ist mir aus dem Führungskräfte-AC eines großen Handelskonzerns bekannt. Bei Fallstudien, die mit einem didaktischen Hintergrund eingesetzt werden – beispielsweise im Rahmen eines Studiums oder einer Ausbildung – sind die Informationen meist gut strukturiert. Gerade dies sollten Sie bei einer Assessment-Center-Fallstudie nicht erwarten. Um den Schwierigkeitsgrad zu erhöhen, wird das Material meist eben nicht mundgerecht serviert. Die Unterlagen sind häufig unübersichtlich aufbereitet und enthalten möglicherweise auch eine Reihe überflüssiger Informationen.

Fallstudie / Casestudy im Assessment-Center

Impression aus unserem Assessment-Center-Fallstudien-Training – © by Johannes Stärk


Bearbeitungszeit für die Fallstudie:

Im Durchschnitt wird für die meisten Fallstudien eine Bearbeitungszeit zwischen 30 und 60 Minuten zur Verfügung gestellt. Die Zeit für die Vorbereitung einer Präsentation ist darin oft schon enthalten – dies sollte jedoch aus dem Arbeitsauftrag hervorgehen. Gelegentlich kommen sehr umfangreiche, mehrstündige Aufgaben zum Einsatz. Es gibt auch Fallstudien, die sich über die gesamte Laufzeit eines Assessment-Centers erstrecken. Der Kandidat arbeitet dann an der Fallstudie, wenn für ihn Leerlaufphasen eintreten und er nicht gerade in andere Übungen eingebunden ist.

Bei der klassischen Fallstudie handelt es sich um eine typische Einzelaufgabe, bei der jeder auf sich alleine gestellt ist. In einigen Assessment-Centern finden jedoch auch sogenannte Gruppenfallstudien statt. Selbst wenn solche Aufgaben unter dem Arbeitstitel „Fallstudie“ laufen, so passen sie vom Aufbau her eher in die Kategorie „Gruppendiskussion“.


Die 7 wichtigsten Tipps für die Bewältigung der Fallstudie:

  • Bevor Sie irgendetwas anderes tun: Lesen Sie zu allererst den konkreten Arbeitsauftrag bzw. die konkrete Fragestellung.
  • Sichten Sie umfangreiche Fallunterlagen im Schnelldurchgang, und selektieren Sie die Unterlagen danach, ob diese für die Bearbeitung nützliche Informationen enthalten oder nicht. Sortieren Sie nicht zielführende Materialen auf einen separaten „Ballast-Stapel“ aus.
  • Zeigen Sie bei der Bearbeitung Mut zur Lücke, ein hoher Perfektionsanspruch ist eher hinderlich.
  • Die einzig richtige Musterlösung gibt es oft nicht. Achten Sie deshalb auf die Plausibilität Ihres Lösungsweges und die Stichhaltigkeit Ihrer Argumentation.
  • Bereiten Sie Ihre Fallpräsentation ansprechend und gut nachvollziehbar auf und planen Sie genügend Zeit für die Anfertigung Ihrer Präsentationsmedien ein. Der Aufwand dafür wird oft unterschätzt.
  • Stehen Sie zu Ihrem Ergebnis und präsentieren Sie dieses mit voller Überzeugung.
  • Üben Sie vor Ihrem Assessment-Center sowohl die Fallbearbeitung als auch die Ergebnispräsentation einige Male anhand unterschiedlicher Fallstudien. Dadurch werden Sie eine gewisse Bearbeitungs-Routine erlangen, die Ihnen dabei hilft, eine Fallstudie im realen Assessment-Center schneller und sicherer zu lösen.

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Gruppendiskussion im Assessment-Center

Gruppendiskussion – Typische Diskussionsthemen

Bei der Gruppendiskussion handelt es sich um einen Arbeitsauftrag, den Sie gemeinsam mit anderen AC-Teilnehmern bearbeiten. Die Gruppengröße bewegt sich dabei in der Regel zwischen vier und acht Personen. Wenn die Anzahl der Assessment-Center-Teilnehmer größer ist, wird der Ablauf der Gruppendiskussion oft so organisiert, dass mehrere Runden parallel oder nacheinander stattfinden. Die zur Verfügung stehende Diskussionszeit wird mit dem Arbeitsauftrag mitgeteilt und kann je nach Gruppengröße und Komplexität des Themas zwischen 20 Minuten und zwei Stunden variieren. Im Durchschnitt bewegen sich die meisten Gruppendiskussionen jedoch in einem Zeitfenster von 30 bis 50 Minuten.

Als Assessment-Center-Aufgabe simuliert die Gruppendiskussion den Ablauf eines Meetings beziehungsweise einer Besprechung. Das Thema wird daher üblicherweise so gewählt, dass ein Bezug zum Unternehmen oder zur Branche in Verknüpfung mit Ihrer Zielposition entsteht.

Gruppendiskussion im Assessment-Center

Die vier Varianten der Gruppendiskussion im Assessment-Center – © by Johannes Stärk


Fragwürdige Themen in der Gruppendiskussion

Als das Assessment-Center als Auswahlverfahren noch in den Kinderschuhen steckte, erfreuten sich sehr hypothetische und phantasievoll konstruierte Diskussionsthemen großer Beliebtheit. Zum Beispiel mussten die AC-Teilnehmer in einer unter dem Titel „NASA-Übung“ bekannten Gruppendiskussion darüber debattieren, welche Gegenstände aus einer vorgegebenen Liste für eine Mondexpedition überlebensnotwendig seien. In eine noch abstrusere Richtung ging die „Höhlen-Übung“ bei der Sie zum Richter über Leben und Tod wurden. Aus einer Höhle, die nach und nach mit Wasser volllief, mussten Personen geborgen werden. Sie hatten die Aufgabe, eine Reihenfolge festzulegen, wer zuerst gerettet werden sollte, wobei davon auszugehen war, dass es die letzten Personen nicht schaffen würden. Glücklicherweise werden solche fragwürdigen oder realitätsfernen Themen für die  Gruppendiskussion heute kaum noch angewandt.


Zu den unterschiedlichen Typen der Gruppendiskussion stelle ich Ihnen verschiedene Beispiele vor, die im Assessment-Center realistisch sind:

 

Beispiel 1 – zu Typ I (führerlose Gruppendiskussion ohne Rollenvorgabe):

Bei einem Assessment-Center, das sich an Bewerber für eine Position im Vertrieb eines Kosmetikherstellers richtete, kam als Gruppendiskussion folgende Aufgabe zum Einsatz: „Bitte entwickeln Sie gemeinsam ein Konzept für die Markteinführung unserer neu entwickelten Pflegeserie für Männer, die aus folgenden Produkten besteht: …“
Bearbeitungszeit 45 Minuten.“


Beispiel 2 – zu Typ I (führerlose Gruppendiskussion ohne Rollenvorgabe):

In einem internen Assessment-Center für angehende Teamleiter wurde folgender Auftrag erteilt:

„Schritt 1: Einzelarbeit (Bearbeitungszeit 30 Min.)
Ziel der Unternehmensleitung ist es, den Wandel des Unternehmens bereichsübergreifend voranzubringen. Hohe Erwartungen sind dabei an die Führungskräfte im mittleren und unteren Management gestellt. Durch ihre Basisnähe und den direkten Bezug zu den Arbeitsprozessen verfügen gerade sie über die idealen Voraussetzungen, notwendige Veränderungen zu identifizieren. Als Teamleiter besteht Ihr Auftrag darin, einen Projektvorschlag zur Steigerung der Qualität und Effizienz zu entwickeln. Die Unternehmensleitung legt dabei großen Wert auf einen hohen Wirkungsgrad und eine zügige Realisierbarkeit der eingereichten Projektvorschläge. Zur Entwicklung Ihres Vorschlags stehen Ihnen 30 Minuten zur Verfügung.

Schritt 2: Gruppendiskussion (Bearbeitungszeit 30 Min.)
Bitte wählen Sie gemeinsam im Teamleitergremium aus allen Projektvorschlägen die beiden aussichtsreichen aus, die Sie der Unternehmensleitung vorstellen möchten.“


Autor Johannes Stärk

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Beispiel 3 – zu Typ II (führerlose Gruppendiskussion mit Rollenvorgabe):

Den AC-Teilnehmer werden vorab bestimmte Positionen im Unternehmen zugewiesen. Teilnehmer 1 ist Abteilungsleiter Vertrieb, Teilnehmer 2 ist Abteilungsleiter Logistik, Teilnehmer 3 Abteilungsleiter Marketing usw. Jedem Kandidaten ist zusätzlich zu seiner Abteilungsleiterrolle ein positionsspezifischer Verbesserungsvorschlag vorgegeben, den er in der Gruppendiskussion vertreten muss. Der Abteilungsleiter Vertrieb soll sich für die Einführung eines neuen erfolgsabhängigen Vergütungssystems einsetzen. Der Abteilungsleiter Logistik soll sich für ein neues Warenwirtschaftssystem stark machen, und dem Abteilungsleiter Marketing ist eine neue Webpräsenz einzuführen vorgegeben. Die Unternehmensleitung stellt ein bestimmtes Budget zur Verfügung, mit dem sich aber nur einer oder zwei der Verbesserungsvorschläge realisieren lassen. Aufgabe des Abteilungsleitergremiums ist es, eine entsprechende Auswahl zu treffen und der Unternehmensleitung eine gemeinsame Empfehlung auszusprechen, für welche Vorschläge das begrenzte Budget eingesetzt werden sollte.


Beispiel 4 – zu Typ III und IV (geführte Gruppendiskussion / Teammeeting):

 „Als Leiter des Teams Business Innovation wurden Sie vom Personalvorstand mit dem Thema „Mitarbeiter des Monats“ beauftragt. Das Unternehmen erwägt, ein derartiges Konzept als Motivationsinstrument einzuführen. D. h. jeden Monat soll ein besonders engagierter Mitarbeiter mit diesem Titel für seine Verdienste ausgezeichnet werden und den anderen Mitarbeitern als Vorbild und Ansporn dienen.

Ihre Aufgabe besteht darin, im Rahmen eines Teammeetings, die Vor- und Nachteile eines solchen Konzeptes gegenüberzustellen, eine Empfehlung abzugeben, wie der Mitarbeiter nominiert werden soll und einen Vorschlag zur Implementierung des Konzeptes zu entwickeln. Zur Vorbereitung des Teammeetings stehen Ihnen 15 Minuten zur Verfügung. Im Anschluss findet ein 25-minütiges Teammeeting mit Ihren drei Teammitgliedern statt.“

Bei Typ III (geführte Gruppendiskussion / Teammeeting mit Rollenvorgabe) werden die Teammitglieder durch professionelle Rollenspieler verkörpert, denen bestimmte Charakterrollen zugewiesen sind. Als Teamleiter müssen Sie daher mit gewissen Widerständen und Störungen rechnen. Bei Typ IV (geführte Gruppendiskussion / Teammeeting ohne Rollenvorgabe) nehmen andere Assessment-Center-Teilnehmer die Plätze der Teammitglieder ein, diese haben keine spezifischen Rollen, sondern lediglich den Auftrag Ihnen zuzuarbeiten und Ihre Vorgaben umzusetzen. Aufgrund des schwer kalkulierbaren Schwierigkeitsgrades kommt Typ IV im Assessment-Center immer weniger zum Einsatz.


Assessment-Center Gruppendiskussion als stiller Beobachter mitverfolgen

Sie haben schon viel zum  Thema Gruppendiskussion gelesen und möchten wissen, wie so etwas im echten Assessment-Center abläuft? Kein Problem: Nutzen Sie das von mir entwickelte Online-Video-Training Sofort erfolgreich im Assessment-Center.

Im Online-Training können Sie eine Gruppendiskussion des Typs II (führerlose Gruppendiskussion mit Rollenvorgabe) hautnah erleben und zwar in einer guten und einer schlechten Variante. Dafür haben wir eine repräsentative Aufgabenstellung gewählt, die so in vielen Assessment-Centern zum Einsatz kommt. Die beiden Versionen der Gruppendiskussion werden von mir etappenweise analysiert, so dass Sie genau wissen, welches Verhalten im Assessment-Center positiv und welches negativ bewertet wird. Darüber hinaus erhalten Sie die Rollenanweisungen der vier Diskussionsteilnehmer, und sehen welche unterschiedlichen Informationen diesen vorliegen.

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Online-Assessment-Center

Online-Assessment

Dieses Schlagwort ist seit ein paar Jahren in aller Munde und Online-Assessments scheinen immer stärker auf dem Vormarsch zu sein. Verbirgt sich dahinter die neue Assessment-Center-Generation? Sogenannte Online-Assessments waren bislang nicht als vollwertige Assessment-Center angelegt, sondern beinhalteten ein Teilspektrum von Modulen, die aus dem Präsenz-Assessment-Center ausgelagert wurden. Üblicherweise handelte es sich um Einzelaufgaben wie psychometrische Tests, Postkorb oder Planspiel, die sich auch für den Veranstalter online oft effizienter durchführen und auswerten lassen, als im Paper-and-pencil-Verfahren.


Online-Assessment zur Vorauswahl

Im typischen Bewerbungsprozess großer Unternehmen sind Online-Assessments heute kaum mehr wegzudenken. Oft dienen sie als Auswahlstufe, die zwischen schriftlicher Bewerbung und Interview bzw. Assessment-Center angesiedelt ist. Gerade Arbeitgeber, die eine Masse von eingehenden Bewerbungen verarbeiten müssen, nutzen onlinebasierte Verfahren quasi als automatisierten Filter für die nächste Auswahlstufe. Dabei handelt es sich in der Regel um psychometrische Leistungstests. Diese Art von Online-Assessment ist also nichts Neues.


Vollwertige Online-Assessments

Was dagegen neu ist, sind vollwertige Online-Assessments, die auch Module wie Präsentation, Rollenspiel oder Interviews beinhalten, die bislang den Präsenz-Assessments
vorbehalten waren. Man muss es sich so vorstellen, dass man als Kandidat in einem virtuellen Raum agiert, ähnlich wie bei einer Webkonferenz und sein Gegenüber auf dem Bildschirm sieht. Mir sind derzeit allerdings erst eine Hand voll Anbieter bzw. Veranstalter bekannt, die sich an dieses Thema herangewagt haben und für Unternehmen vollwertige Online-Assessments durchführen. Von einem echten Trend kann man daher noch nicht sprechen. In Zeiten einer globalisierten Arbeitswelt und verteilten Teams erscheint es mir jedoch nur recht und billig beim Thema Assessment-Center stärker in diese Richtung zu denken und dadurch als Unternehmen Reisekosten und -zeiten einzusparen. Ich gehe deshalb davon aus, dass dieses Format im Laufe der nächsten Jahre stark zunehmen wird. Für den Fall, dass Sie bereits so ein Online-Assessment absolvieren müssen, können Sie die in meinem Buch Assessment-Center erfolgreich bestehen vorgestellten Empfehlungen selbstverständlich genauso anwenden. Auf den Schwierigkeitsgrad und den Inhalt der jeweiligen Übungen hat die Frage, ob online oder offline keine Auswirkung.


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Unterschied zwischen Management-Audit und Assessment-Center?

Assessment-Center & Co.

Worin besteht genau der Unterschied zwischen Assessment-Center, Management-Audit, Potenzialanalyse & Co.?

Für Verfahren zur Personalauswahl und -entwicklung existieren eine Vielzahl von Bezeichnungen wie:

  • Assessment-Center
  • Auswahltag
  • Development-Center
  • Förder-Assessment
  • Förderseminar
  • Karriere-Workshop
  • Match Day
  • Management-Audit
  • Orientierungs-Center
  • Personalentwicklungs-Workshop
  • Potenzialanalyse
  • Potenzialvalidierung
  • Quality-Gate
  • Recruitment-Workshop

usw.

Zunächst möchte ich den Begriff Assessment-Center näher beleuchten. Sinngemäß ins Deutsche übersetzt könnte man Assessment-Center auch als Einschätzungsverfahren bezeichnen. Die Assessment-Center-Methodik basiert auf dem Simulationsprinzip. Das heißt in diesem Verfahren werden erfolgskritsche beruflich relevante Situationen nachgestellt. Dabei könnte es sich beispielsweise um ein Zweiergespräch in Form eines Rollenspiels, eine Präsentation, ein Teammeeting oder eine Fallstudie handeln. Selbstverständlich ist die Bandbreite der möglichen Assessment-Center-Aufgaben deutlich größer und kann je nach Position, Hierarchieebene, Unternehmen und Branche variieren. Bei der Durchführung dieser Aufgaben werden Sie beobachtet und anhand bestimmter Kriterien bewertet. Grundsätzlich ist die Durchführung als Gruppen- oder Einzelassessment möglich. Assessment-Center ist daher als Sammelbegriff für all jene Verfahren zu verstehen, die nach dem Simulationsprinzip aufgebaut sind, unabhängig davon, welche Zielsetzung damit verfolgt wird. In modernen Verfahren werden die Assessment-Center-Aufgaben meistens durch ein strukturiertes Interview sowie durch Testverfahren (Persönlichkeitstests, kognitive Leisungstests) ergänzt. Dabei handelt es sich strenggenommen nicht um Assessment-Center-Module im engeren Sinne, sondern um eigenständige eignungsdiagnostische Verfahren, da sie nicht auf dem Simulationsprinzip basieren. In der Praxis werden diese Module gerne im Rahmen eines „Assessment-Centers“ kombiniert, da dieser Methodenmix – professionell eingesetzt – qualitativ höherwertigere Informationen liefert.

Ein Assessment-Center kann für unterschiedliche Zwecke eingesetzt werden:
  1. Personalauswahl / Stellenbesetzung:
    Ziel des Assessment-Centers ist es für eine oder mehrere zu besetzende Stellen den bzw. die geeignetsten Kandidaten auszuwählen. Das Assessment-Center ist dann Teil eines mehrstufigen Personalauswahlprozesses und stellt eine Art Arbeitsprobe dar, bei der man die Bewerber genauer unter die Lupe nimmt. Bei großen Unternehmen, die eine Reihe von Einstiegspositionen zu besetzen haben – z. B. für Auszubildende oder Trainees – werden solche Assessment-Center oft unter dem Arbeitstitel Auswahltag, Bewerbertag oder Recruitment-Workshop durchgeführt.
  2. Qualifizierungshürde für eine bestimmte Hierarchieebene:
    In vielen Institutionen ist der Aufstieg in die nächste Hierarchieebene  – beispielsweise Teamleiter- oder Abteilungsleiterebene – an das Bestehen eines Assessment-Centers geknüpft. Wer besteht hat zwar die Lizenz für eine bestimmte Führungsebene erworben, aber das ist noch nicht automatisch mit der Übernahme einer Führungsposition verbunden. In der Regel landen die erfolgreichen AC-Absolventen in einem Pool von Führungskräfteanwärtern und können sich nun auf ausgeschriebene Stellen bewerben.
  3. Orientierung für Potenzialträger:
    Einige Unternehmen ermöglichen ihren Nachwuchskräften im Rahmen eines Assessment-Centers Erkenntnisse darüber zu erlangen, welcher Karriereweg im Unternehmen für sie der geeignetste ist. Soll es in Richtung Führungslaufbahn, Projektleitung oder Fachlaufbahn gehen? Der Ausgang des Verfahrens hat dabei keinen Einfluss auf das berufliche Weiterkommen, sondern soll dem Betreffenden selbst Orientierung für die berufliche Weiterentwicklung und die Entscheidung für eine bestimmte Laufbahn bieten. Es handelt sich dabei um ein Orientierungs-Center. Echte Orientierungs-Center sind allerdings dünn gesät.
  4. Grundlage für Personalentwicklungsmaßnahmen:
    Manche Unternehmen nutzen Assessment-Center um den Entwicklungsbedarf bei ihren Mitarbeitern oder Führungskräften zu erheben und diese in ihrer Entwicklung zu fördern. Das Ergebnis des Assessment-Centers hat dann keine unmittelbare Auswirkung auf die Laufbahn,  sondern dient tatsächlich als Basis für die Definition individueller Fördermaßnahmen, wie Trainings oder Coachings um Stärken auszubauen, Lernfelder zu bearbeiten oder Potenziale zu entfalten. Solche Assessment-Center verdienen zu Recht den Arbeitstitel Development-Center oder Potenzialanalyse.
  5. Selektion von Stelleninhabern:
    Unternehmensübernahmen oder -fusionen gehen meist mit der Zusammenlegung von Verantwortungsbereichen bzw. einer Verschmelzung von Parallelstrukturen einher. In vielen Fällen resultieren daraus Stellenstreichungen – insbesondere im mittleren Management. In diesem Zusammenhang ist es nicht unüblich, eine komplette Führungsebene einem Assessment-Center-Verfahren zu unterziehen. Zielsetzung ist dabei, die reduzierte Anzahl der verfügbaren Positionen mit den qualifiziertesten Kandidaten zu besetzen. Die schlechter gerankten Kandidaten müssen damit rechnen, ihren Platz zu räumen. Ihnen droht eine Rückstufung in eine niedrigere Ebene oder in letzter Konsequenz der Verlust des Arbeitsplatzes. Die Bezeichnung Management-Audit würde am ehesten zu diesen Assessment-Centern passen.

Wird ein unternehmensinternes Assessment-Center erstmalig eingeführt, sorgt dies oft für Unruhe in der Belegschaft, gerade dann, wenn für die Betroffenen die Zielsetzung nicht transparent ist. Sollen mit diesem Verfahren die Mitarbeiter gefördert oder womöglich ausgesiebt werden? In manchen Unternehmen folgen Assessment-Center einem Wechsel an der Führungsspitze. So kann es sein, dass der neu bestellte Geschäftsführer seine Führungsriege erst einmal durch ein Assessment-Center schickt. Dabei könnte es sich natürlich um eine wohlgemeinte Maßnahme der Führungskräfteentwicklung – wie unter Punkt 4 beschrieben – handeln. Vor dem Hintergrund des Führungswechsels, drängt sich jedoch schnell der Verdacht auf,  dass es eher um eine Selektion geht, und bei nächster Gelegenheit kräftig am Personalkarusell gedreht wird.

Assessment-Center

Die konkrete Zielsetzung eines Assessment-Centers ist eine unternehmens- bzw. personalpolitische Frage. Der Arbeitstitel gibt darüber meist wenig Aufschluss. Assessment-Center werden von den meisten Unternehmen heute nicht mehr also solche bezeichnet. Nur noch etwa jedes fünfte Unternehmen nennt sein Assessment-Center auch Assessment-Center. Vermutlich deshalb weil der Begriff bei Bewerbern und AC-Kandidaten eher mit negativen Assoziationen verknüpft ist. Positiver klingen natürlich Arbeitstitel wie Development-Center oder Orientierungs-Center. Doch nur die wenigsten als solche deklarierten Verfahren verdienen die Bezeichnungen wirklich. In vielen Fällen handelt es sich dabei lediglich um ein Etikett, mit dem Ziel, die Akzeptanz zu verbessern und dem ganzen einen positiveren Anstrich zu geben. Ich kenne auch sogenannte Potenzialanalysen, Development-Center und Orientierungs-Center, die der Beschreibung unter Punkt 5 entsprechen und eingesetzt werden, um Führungskräfte auszusieben. Solche Veranstaltungen geben dann lediglich dem Arbeitgeber Orientierung.

Erfahrene Führungskräfte, die selbst Mitarbeiter einstellen, kennen Assessment-Center oft aus der anderen Perspektive und verstehen darunter eher eine Massenveranstaltung zur Auswahl von Absolventen. Möchte man nun genau diese Führungsriege ins Assessment-Center schicken, sind Akzeptanzprobleme vorprogrammiert. Die Verfahren werden daher häufig als Potenzialanalyse oder Management-Audit deklariert. Dadurch werden eine höhere Wertigkeit und eine gewisse Exklusivität suggeriert.

Fazit:

Da sich der Arbeitstitel meist an Marketinggesichtspunkten orientiert, lässt er kaum Rückschlüsse auf die Zielsetzung, den Schwierigkeitsgrad oder konkrete Inhalte der Aufgabenstellung zu. Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit handelt es sich um Verfahren, die nach der Assessment-Center-Methodik aufgebaut sind und die genauso gut als Assessment-Center bezeichnet werden könnten. Wenn Ihnen ein Management-Audit, eine Potenzialanalyse, ein Development-Center oder ein ähnlich klingendes Verfahren bevorsteht, sollten Sie zunächst hinterfragen, welche Zielsetzung damit verknüpft ist und welche Konsequenzen das Ergebnis des Verfahrens zur Folge hat. In der Regel lässt es sich in eine der oben beschriebenen Kategorien einordnen. Bei der Recherche im Netz werden Sie zu diesen Begrifflichkeiten auf sehr widersprüchliche Informationen und Empfehlungen treffen, da der Arbeitstitel oft nur Makulatur ist. Sie sind daher gut beraten, sich bei Ihrer Vorbereitung auf ein Assessment-Center einzustellen und – sofern Ihnen keine anderen Erkenntnisse vorliegen – sich mit der kompletten Bandbreite der möglichen Module auseinanderzusetzen. Unabhängig davon, ob Ihr Verfahren als Assessment-Center, Management-Audit oder Potenzialanalyse deklariert ist – auf die Nennung sämtlicher Bezeichnungen verzichte ich hier aus Platzgründen – empfehle ich Ihnen zur Vorbereitung mein Buch Assessment-Center erfolgreich bestehen – Das Standardwerk für anspruchsvolle Führungs- und Fach-Assessments.


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Unterschiede zwischen Einzel-Assessment und Gruppen-Assessment-Center

Einzel-Assessment versus Gruppen-Assessment?

Einzel-Assessments werden gerade dann eingesetzt, wenn es darum geht Vertraulichkeit zu wahren. Die Teilnahme am Einzel-Assessment kann leichter geheim gehalten werden. Dies ist insbesondere bei internen Auswahlverfahren zur Besetzung hochrangiger Führungspositionen von großer Bedeutung um Konkurrenzsituationen zu vermeiden. Führungskräfte, die beim Einzel-Assessment für eine weiterführende Position nicht erfolgreich abschneiden, müssen so nicht um ihren Ruf fürchten, wenn sie weiterhin im Unternehmen tätig sind. Ganz anders könnte es sich beim Gruppen-Assessment verhalten. Hier lässt es sich oft –  trotz strenger Auflagen für die Teilnehmer – kaum vermeiden, dass Informationen nach außen dringen. Höherrangige Führungskräfte, die als „Verlierer“ aus dem Assessment-Center hervorgehen, wären dann regelrecht gebrandmarkt. Unabhängig davon, ob es sich um ein internes oder externes Bewerbungsverfahren handelt, werden ab einem gewissen Level Einzel-Assessments zur Sicherstellung der notwendigen Diskretion durchgeführt. Gruppen-Assessments  kommen dagegen häufiger bei Nachwuchsführungskräften oder Berufseinsteigern zum Einsatz. Das bedeutet jedoch nicht, dass Einzel-Assessments ausschließlich den Top-Führungskräften vorbehalten sind. Oft spielen auch organisatorische Aspekte, wie die Anzahl der Bewerber oder die Verfügbarkeit von Beobachtern, eine Rolle für die Wahl des Durchführungsformates.

Einzel-Assessment

Einzel-Assessment vs. Gruppen-Assessment

Viele Assessment-Center-Kandidaten vermuten zwischen Einzel- und Gruppen-Assessments erhebliche Unterschiede bezüglich der darin enthaltenen Aufgaben und Inhalte. Doch ist das tatsächlich so?


Gruppen-Assessment

Bei einem Gruppen-Assessment treffen die Kandidaten – abgesehen von der AC-Eröffnung und den Pausenzeiten – lediglich bei einer Gruppendiskussion auf ihre Mitstreiter. Alle anderen Module werden üblicherweise einzeln nach einem roulierenden Prinzip absolviert, so dass man mit anderen Teilnehmern dabei gar nicht in Berührung kommt. Die Beliebtheit der klassischen Gruppendiskussion hat im Laufe der letzten Jahre stark abgenommen. Statistisch betrachtet kommt sie nur noch etwa in jedem zweiten Gruppen-AC vor. Insbesondere bei den Führungskräfte-ACs verliert sie zunehmend an Bedeutung. Ich kenne eine Reihe von Unternehmen, die inzwischen auf Gruppendiskussionen gänzlich verzichten. Faktisch handelt es sich bei solchen Veranstaltungen daher um Einzel-Assessments – auch wenn dabei mehrere Kandidaten unter die Lupe genommen werden.


Einzel-Assessment

Beim „echten“ Einzel-Assessment wird dagegen häufig unterstellt, dass dies ohnehin nur typische Einzelaufgaben beinhalten kann. Doch auch hier lassen sich Gruppensituationen – z. B. in Form eines Teammeetings – erzeugen. Die anderen Beteiligten werden in diesem Fall durch Rollenspieler verkörpert.

Die häufig vermuteten Unterschiede existieren also bei genauerer Betrachtung überhaupt nicht. Gruppen- und Einzel-Assessments können grundsätzlich die gleichen Module enthalten. Für Ihre persönliche Vorbereitung spielt daher das Durchführungsformat kaum eine Rolle.


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Rollenspiel im Assessment-Center - Die 6 wichtigsten Tipps

Rollenspiel im Assessment-Center – alles andere als ein leichtes Spiel!

Rollenspiel im Assessment-Center

Die am häufigsten eingesetzten Rollenspiele im AC sind Mitarbeitergespräche.

Beim klassischen Rollenspiel handelt es sich um die Simulation eines Vier-Augen-Gespräches. Hinter der spielerisch anmutenden Bezeichnung verbirgt sich jedoch eine sehr anspruchsvolle Assessment-Center-Aufgabe. Je nach Anforderungsprofil für die zu besetzende Position kann es sich dabei um ein Mitarbeiter-, Kunden- oder Kollegengespräch handeln. Im Führungskräfte-AC wird insbesondere mit Mitarbeitergesprächen gearbeitet. Der Assessment-Center-Teilnehmer erhält eine kurze Vorbereitungszeit, um sich anhand einer schriftlich formulierten Rollenanweisung in den Auftrag einzuarbeiten. Danach geht es ins Gespräch. Die Rolle des Gegenübers wird üblicherweise mit einem Schauspieler oder einem Beobachter besetzt. Das Rollenspiel – welches in nahezu jedem Assessment-Center zum Einsatz kommt – wird von vielen Probanden als eines der herausforderndsten Module empfunden.

Achten Sie beim Rollenspiel auf folgende Punkte:
  • Zieldefinition:
    Es wird nicht immer möglich sein, das vorgegebene Ziel zu 100% zu erreichen. Bedenken Sie, dass Ihr Gesprächspartner auch ein Gesprächsziel verfolgt. Machen Sie sich vorher bewusst, welches Ergebnis für Sie gerade noch akzeptabel wäre. In manchen Fällen müssen Sie Kompromisse eingehen, um zu einer Lösung zu gelangen.
  • Name des Gegenübers:
    Auch wenn es banal klingt, prägen Sie sich den in der Rollenanweisung angegebenen Namen Ihres Gesprächspartners gut ein. Nicht wenige Gespräche geraten sofort zu Beginn ins Stocken, da dem Kandidaten der Name entfallen ist.
  • Wer fragt führt:
    Gehen Sie davon aus, dass Ihnen anhand der Rollenanweisung noch nicht alle Informationen bekannt sind, die Sie zur Problemlösung benötigen. Es ist oft Teil der Aufgabe, die fehlenden Puzzlestücke im Gespräch zusammenzutragen. Diese erhalten Sie nur, wenn Sie die richtigen Fragen und Rückfragen stellen. Setzen Sie Fragetechniken gezielt ein und nutzen Sie speziell zu Beginn W-Fragen.
  • Aktives Zuhören:
    Viele Kandidaten stellen zwar pro forma ein paar Fragen, damit der Beobachter seinen Haken hinter „Fragetechniken“ setzen kann, hören aber bei den Antworten nicht mehr genau genug hin. Gerade die Prüfungssituation verleitet dazu, gedanklich schon den nächsten Schritt vorzubereiten, anstatt aufmerksam zuzuhören. Oft verpackt der Gesprächspartner wichtige Informationen zwischen den Zeilen, die dann leider verloren gehen.
  • Überzeugen statt Überreden:
    Was tun, wenn Ihr Gegenüber von Ihrem Vorhaben noch nicht überzeugt ist und Zweifel hat? Vielfach erlebe ich Folgendes: Der Teilnehmer legt noch eine Schippe obendrauf, zählt alle Argumente zum wiederholten Male auf und appelliert eindringlich an seinen Gesprächspartner. Das ist überreden! Überzeugen erfordert die Sichtweise des anderen zu kennen und nicht nur zu meinen, sie zu kennen. Das funktioniert nur, wenn Sie Einwände und Bedenken hinterfragen und sich mit diesen aktiv auseinandersetzen.
  • Verbindlichkeit:
    Fassen Sie die Ergebnisse Ihres Gespräches noch einmal kurz zusammen und lassen Sie sich diese von Ihrem Gegenüber bestätigen. Vereinbaren Sie die weitere Vorgehensweise und – falls erforderlich – einen konkreten Folgetermin.

Fehler Nr. 1: Monolog statt Dialog
Der entscheidende Fehler, der etwa in jedem zweiten Gespräch zu Tage tritt, liegt in einem viel zu hohen Redeanteil. Zum Ziel führt stattdessen das Prinzip „Dialog statt Monolog!“
Tipp:
Suchen Sie sich einen Übungspartner für die praktische Durchführung von Rollenspielen. Das Vorwegnehmen einer prüfungsähnlichen Situation verleiht Ihnen eine gewisse Sicherheit und ermöglicht Ihnen, in einem geschützten Rahmen bestimmte Gesprächsstrategien auszuprobieren. Entsprechendes Übungsmaterial – auch mit einer ausformulierten Gegenrolle für den Übungspartner – finden Sie in meinem Buch.

Praxisvideo: Mitarbeitergespräch im Assessment-Center

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